Menadžerisanje: Je l’ ovde samo ja umem da radim?!

Poslednji članci iz ove rubrike

„Kakvi su svi oko mene smotani, nikad ne dobijem od zaposlenih ono što očekujem i na kraju sve moram da uradim sam – jednog dana ću samo da se srozam i da crknem od ovolikog posla!“

Da li se i Vi ponekad osećate ovako?

A da li ste se zapitali umete li da delegirate posao, ali ne samo da ga „podelite“, već i da to učinite tako da Vas kolege potpuno razumeju? Da razumeju prvenstveno šta im je zadatak, ali i zašto je potrebno da ga što kvalitetnije urade i to baš u određenom roku.

Vidi, nađi ono i pošalji ga ovih dana…

U preduzećima je prilično učestala slika da šef otvori vrata prostorije u kojoj sede zaposleni, kroz vrata dobaci nešto poput ‒ Uzmite onaj tender od ministarstva, pošaljite Mariji na prevod i pošaljite u centralu ‒  zatvori vrata i ode. A zaposleni ostaju zbunjeni: koji tačno tender, od kog ministarstva, kad ga Marija prevede kome tačno da ga pošalju, kada i sa kakvom porukom?

Primer odgovora u nastavku, istina, zahteva malo više vremena, ali zapravo štedi vreme koje bi se u prvom slučaju potrošilo na razjašnjavanje: „Juče je Ministarstvo XY raspisalo tender za dobrovoljno zdravstveno osiguranje za sve zaposlene. Petre, molim te pošalji Mariji iz prevodilačke agencije tekst i zamoli je da prevede danas do kraja dana, a prevod najpre prekontroliši – dešava se da nekad nisu linkovani svi naslovi iz sadržaja. Zatim, ujutru do 10 sati neka koleginica Milena to pošalje gospodinu Majklu Petersu mejlom, jer je ona najčešće s njim u kontaktu i neka se pozove na našu današnju prepisku. Ne zaboravite da ga podsetite da odgovori do prekosutra da li želi da učestvujemo, jer je rok za predaju dokumentacije Ministarstvu za samo tri nedelje.“

Šta sadrži uspešno delegiranje? Dodeljivanje konkretnih ciljeva, utvrđivanje tačnih rokova (umesto „vidi to do petka“, treba naglasiti i do koliko sati jer petak podrazumeva i pet popodne, a tada može biti kasno) i detaljno objašnjavanje zadatka (davanje tačnog uputstva i parametara).

Potrebno je da i Vama i sagovorniku bude jasno šta se od njega očekuje – gde počinje, a gde se tačno završava njegova odgovornost. Pitajte ga da li je razumeo i slobodno proverite dva puta. 

Možda ćete reći ‒ pa ako im sve ispričam, mogu to i sam/sama ‒ a možete pomisliti i da ih samo opterećujete suvišnim detaljima. Ali, rekoste na početku priče da ne želite da „crknete od umora“? Osim toga, ovakav pristup briše mogućnost da nešto ne bude urađeno kako treba ili da se zakasni, tako da nećete morati sami da „vadite fleke“ ljuteći se na zaposlene.

Kakva je korist od delegiranja?

Koliko god Vam se činilo da ovako detaljnim objašnjavanjem dajete mogućnost zaposlenima da „puste mozak na travicu“, davanjem zadataka bez dovoljno detalja zapravo ih zbunjujete, a zatim će oni to početi da koriste kao izgovor, čak i kada znaju šta treba da urade. 

Upravo efikasnim delegiranjem podstičete ih na samostalni rad i samostalno razmišljanje, time se jača njihova odgovornost, pa sve to logično utiče na produktivnost jer se svako fokusira na prave zadatke odgovarajućim redosledom, a sve to uz popriličnu uštedu vremena (znate ono, dok se raspravi šta je ko kome rekao, šta je ko pogrešno shvatio i dok se izvuku mejlovi koji bi to dokazali… imate li dovoljno života za to?).

S druge strane, sam rukovodilac se oslobađa sitnih, rutinskih poslova, pa tako dobija više vremena za nešto važnije – uostalom i plata mu je veća upravo zbog tog „važnijeg“. 

Ovakvim, detaljnim delegiranjem poboljšava se odnos između rukovodioca i zaposlenog, jer se zaposleni oseća sigurnije i može bez straha da mu se obrati. Zaposlenima se na taj način pruža šansa da i sami donose odluke – kad za to budu spremni, i tako se i sami pripremaju za buduće menadžere, naravno, ako imaju volju i želju.

Na stranu to što jedan čovek, ma koliko pametan bio, ipak ne može da zna sve – nedodeljivanjem zadataka rizikujemo da najbolji pojedinci ili timovi ostanu uskraćeni za posao, a među njima su obično oni koji traže izazove: ako ih ne nađu u Vašoj, potražiće ih u drugoj firmi. Ako sve radimo sami, činimo loše i samom preduzeću jer se ne koriste veštine i znanja članova tima. Oni istovremeno ne razvijaju nove veštine – ako nešto ne znaju ili su spori, ako im ne date šansu, nikad neće naučiti niti postati brži. Tako i tim i pojedinci postaju demotivisani, jer ne dobijaju odgovornost koju žele i mogu da prihvate.

Ako ste, pak, slabi na rečima (što jednom rukovodiocu ipak ne bi smelo da se dogodi, ali to je druga priča), ili nemate poverenja da će Vas zaposleni poslušati, možete im ponuditi jednostavnu tabelu u kojoj će osim imena i datuma izdavanja zaduženja, stajati još i: cilj/očekivani rezultati, rok do kojeg to treba da se obavi,  uputstva i parametri. Ako je cilj dugoročan, možete ga podeliti u manje ciljeve sa kraćim rokovima, što je često i poželjno. Možda se oni u prvom trenutku neće snaći, pa će biti potrebno da im pomognete. Ali, kad krenete sa ovom metodom, nikako ne zaboravite da tražite popunjene tabele u roku koji ste postavili. U suprotnom, proći ćete kao nedosledan roditelj kojeg deca ubrzo nauče da vrte oko malog prsta!

Pomozite svom šefu

Mnogima se na pomen šefa kosa digne na glavi i u stanju su da samo njega okrivljuju, čak i za sopstvene propuste (naravno, čast izuzecima). Tako, kad dobiju poluzadatak sastavljen od poluinformacija, retko će tražiti razjašnjenje ili „razradu“ sa svim detaljima, jer unapred očekuju pogled koji govori ‒ da li si zaista toliko glup. Ali, ne mora uvek da bude tako, a ako ne probamo, nećemo znati. Uostalom, svaka hijerarhija u preduzeću privremena je: u nekom kasnijem periodu taj isti šef može biti naš dobavljač ako otvorimo svoju firmu, može nam biti klijent ako ode u drugo preduzeće, a bivalo je slučajeva da nekome upravo rukovodilac postane bračni partner. Ako shvatate da Vaš šef nije baš vičan da delegira posao, možete da se potrudite da mu/joj olakšate.

Primera radi, možete mu/joj pomoći da napravi radni list: napravite ga za sebe, pa kad dođete u situaciju da dobijete nejasno zaduženje, zamolite ga da Vam pomogne da popunite sva polja. Naravno, ne činite to kritičkim tonom, već uz obrazloženje da ćete lakše da odradite zadatak ako imate detaljnije informacije.

Kad zadatak obavite, tražite povratnu informaciju i potrudite se da je dobijete isto onako detaljno kao što ste tražili objašnjenje zadatka. Ovde ste u riziku da Vas proglase gnjavatorom, ali ako iz poslovnog odnosa isključite lične emocije, shvatićete da je to bolje nego da se osećate loše jer ne znate da li ste uradili onako kako se od Vas očekivalo.

Imate pravo i da postavite specifične ciljeve za svoj napredak, odnosno da sami predložite kakve bi Vam obuke koristile u poslu. Obratite pažnju na to da uz svaki predlog treba da stoji jasno obrazloženje kakve koristi će od toga imati kompanija i šta ćete učiniti u slučaju nepredviđenih okolnosti.

Da biste uspešno obavili zadatak, potrebno je da stavite šefu do znanja da ne mora/ne treba da se meša u svaki Vaš sitan korak tokom obavljanja zadatka – „mikromenadžerisanje“ nikad nije donelo dugoročnu korist ni mikromenadžeru, ni zaposlenima, a ni samom preduzeću.

Najzad, rukovodioci ponekad daju sebi za pravo da se ponašaju uvredljivo prema zaposlenima. To je moguće sve dok zaposleni prihvataju, a prihvataju sve dok se plaše. Uvredljivo ponašanje i poslovni odnosi su dva suprotna pola, a načini da se to izbegne uvek postoje. Zasad, dovoljno je prisetiti se one stare poslovice: „Život u strahu je pola života!“

Preporučujemo

Pratite nas