U potrazi za odgovorom kako da kompanija opstane 100 godina, stratega Martina Rivsa pitao je direktor jedne ugledne firme:
“Šta treba da uradimo kako bismo bili sigurni da će naša kompanija trajati 100 godina?“
„Pitanje je komplikovanije nego što mislite“, odgovorio je Rivs.
O čemu treba zaista da brinete?
Rivs se nadovezao na svoj odgovor i dodao da pre svega treba znati (i očekivati) da jedna kompanija ima vek trajanja oko 30 godina. To je manje od polovine prosečnog životnog ljudskog veka.
Možda ne treba toliko da vas brine ovaj podatak o trajanju kompanija. Ali, ono što treba, po rečima Rivsa, je da ako sada pokrenete posao i kompaniju, verovatnoća da će opstati u narednih pet godina je 32%. Ili niste uspeli i posao je propao ili vas je neko kupio što je trend poslednjih nekoliko godina.
Ukratko, jedna od tri je šansa da će posao koji ste pokrenuli za samo pet godina preuzeti neko drugi. „To je ono što treba da vas noću drži budnim“, rekao je Rivs na predavanju za Ted.
Kako da kompanija opstane?
Gde tražiti odgovor na pomenuto direktorovo pitanje o trajanju kompanije ako ne u prirodi koja je ’od svih kompanija najduže u biznisu života i smrti’, kako je to rekao Rivs. Zato se i obratio biolozima da bi saznao šta različite biološke sisteme čini otpornim i izdržljivim i zato uspevaju da prežive dugo godina.
Zajedno sa profesorom Levinom sa Prinstona Rivs je analizirao različite prirodne sisteme od prirodnih tropskih prašuma do kontrolisanih šuma i ribnjaka. Šta su zaključili?
Da bi jedan prirodan sistem opstao, mora da poštuje ovakve principe bez izuzetka:
- Prekomernost, suvišnost
- Ugrađenost
- Raznolikost
- Modularnost
- Adaptacija
- Razboritost, obazrivost
„Ovo su principi koji su karakteristični i za dugovečne društvene sisteme kao što su, recimo, Rimsko carstvo ili Katolička crkva. Verovali ili ne, ali tako je. Daljom analizom, zaključili smo da su iste te osobine karakterisale i preduzeća koja su izdržljiva, otporna i traju. A, izostanak ovih osobina primetili smo u kompanijama koje su kratko živele“, tvrdi Rivs.
Najveći istorijski uspeh i pad
Kako bi se Rivsove pretpostavke bolje razumele, odličan primer je Korejska kompanija Kongo Gumi. Neverovatno poslovanje i zadivljujuće dug život nije uspeo da opstane.
„Kongo Gumi je počeo posao davne 1428. u Japanu, u Osaki. Korejski ratnik je sazidao prvi hram (koji postoji i danas) i zbog velike potražnje nastavio je da radi po celom svetu. Kompanija je nastavila da posluje narednih 40 generacija. Neverovatno. Mislim da je ovo kompanija sa najdužim vekom trajanja.
Kako je danas Kongo Gumi? Bojim se, ne tako dobro“, Rivs je izneo u nastavku analize.
Gde se krije greška koju je Kongo Gumi napravio i kako to da su posle toliko godina kontinuiranog rada prestali da posluju? Šta su uradili?
U vreme najvećeg rasta japanske ekonomije kompanija je pozajmljivala novac kako bi ulagala u nekretnine. Kada je došla recesija, nisu mogli da otplaćuju dugove. Praktično su propali i preuzelo ih je jedno veliko građevinsko preduzeće.
Tako je tragično, posle toliko godina i vekova opreznog upravljanja i poslovanja Kongo porodice, biznis propao. Po proceni Rivsa razlog je nepoštovanje samo jednog od gorepomenutih principa – razboritosti ili obazrivosti.
I još primera
Propast Kodaka je odličan primer koji Rivs voli da navodi. Kodak je proglasio bankrot pre tačno 10 godina. Pravo pitanje je: Kako to da je Fujifilm, konkurentska kuća koja se bavi istom delatnošću, trpi iste pritiske i iskušenja digitalnog doba uspeo da preživi i napreduje?
Rivsovo objašnjenje je da je Fujifilm radio nešto što Kodak nije – koristio je svoja znanja iz hemije, o materijalima i optici kako bi raširio delatnost na različite oblasti. Ušli su u kozmetiku, farmaciju, medicinu. Neki ovi ’uleti’ u druge oblasti su propali, ali u konačnom zbiru, kompanija uspeva da preživi. Direktor Komori je sve rekao ovom izjavom:
„Strategija je uspela jer smo imali više fijoka i džepova nego konkurenti“.
Fujifilm je stvorio više opcija nego konkurentske kuće. Odnosno, od navedenih principa spasili su ih različitost, razboritost (obazrivost) i adaptacija.
Toyotu je snašao požar pre tri godine. Izgorela je fabrika koja je Toyotu snabdevala kočionim ventilima. Ovo je bio najbolji test otpornosti na koji je kompanija odgovorila u roku od pet dana. Pošto je proizvodnja stala jer nije bilo dostave ventila, odlučili su da organizuju lanac svojih dobavljača tako da proizvode za njih kako bi dopunili kapacitet ventila koji je bio neophodan za planiranu proizvodnju. Za svega pet dana, proizvodnja automobila je nastavljena.
Šta je Toyota po Rivsu uradila u ovoj vanrednoj situaciji?
Primenili su modularnost svojih dobavljača, njihovu ugrađenost u ceo sistem tako da su brzo mogli da nastave da proizvode i prekomernost kako bi svoj postojeći kapacitet reorganizovali i proizveli ventile potrebne proizvodnom sektoru Toyote.
Recept kako da kompanija opstane
Ako je sve tako jasno i ’lako’, zašto je statistika toliko obeshrabrujuća i životni vek kompanija je manji od polovine prosečnog životnog veka?
Rivs kaže:
„Do sada je vladalo mehaničko razmišljanje o biznisu. To znači postavljanje ciljeva, analiza problema, konstrukcija i slede se planovi. Bitna je efikasnost i kratkoročni učinak. Ovo je odličan pristup u situacijama kada nema mnogo velikih izazova i kada je okruženje relativno stabilno. Ali, danas, to nije slika poslovnog okruženja i ovakav mentalni pristup poslu nije dovoljan. Danas je poslovanje nepredvidljivo i daleko dinamičnije“.
Za ljude u poslu koji danas rade i stvaraju kompanije, poruka je da takvo mehaničko razmišljanje moraju da dopune pomenutim biološlim principima. Nepredvidljive i kompleksne situacije se moraju oblikovati, pre nego kontrolisati.
Bolje ćete razumeti po Rivsovoj slici:
„Razlika je kao kada bacate loptu i puštate pticu da leti. Lopta leti pravolinijski do cilja, i poželjno je da do cilja i stigne, a za pticu je to nemoguće“.
