Prvih desetak ljudi koji pokreću preduzeće ili buduću kompaniju – top menadžment ili jednostavno grupa ljudi koji imaju kapital, ideje i sposobnost da vode organizaciju – propisuju norme ponašanja i način komunikacije, kako unutar kompanije tako i prema spolja. Ostali koji dolaze prilagođavaju se uspostavljenim pravilima i iz tog prilagođavanja proizilazi osećaj koji nose kući i sa kojim dolaze na posao. Ključ tog osećaja, smatraju stručnjaci, leži u komunikaciji: da li se razumemo sa okruženjem u kojem smo se našli ili se osećamo po modelu ‒ ja u klin, ti u ploču ‒ pa na posao idemo sa knedlom u stomaku.
Da bismo se lakše uklopili u okruženje, valjalo bi da sagledamo šta je to što utiče na naše razumevanje, odnosno kakve su to potencijalne prepreke u komunikaciji koje iz tog okruženja dolaze, koje mogu izazvati nesuglasice – kako između kolega (tzv. horizontalni nivo komunikacije), tako i između zaposlenih na različitim hijerarhijskim nivoima (tzv. vertikalna komunikacija).
Onih prvih desetak osoba s početka priče propisuju standarde o tome kako treba obavljati posao i kako se ponašati u poslovnim i tehnološkim procesima. To vremenom postaje način mišljenja, koji se prenosi na sve koji kasnije ulaze u organizaciju ‒ na menadžment i na sve zaposlene i naziva se korporativna kultura. Svaka organizacija ima svoju kulturu po kojoj se prepoznaje i razlikuje od drugih.
Kultura se reflektuje na osećaje zaposlenih i način na koji je oni osećaju stvara korporativnu klimu. Menadžment bi trebalo da stvara takvu atmosferu u kompaniji da se svaki pojedinac oseća kao da joj pripada, da je dobrodošao, da je potreban i koristan. To podiže lojalnost zaposlenih i motiviše ih da daju sve od sebe kad je radni učinak u pitanju.
U teoriji to zvuči fantastično – a da li je i u praksi tako, možemo zaključiti i iz jednog od uputstava Marka MakKormaka, koji je u svojoj knjizi „Čemu vas ne uče u Harvatdskoj školi biznisa“ još krajem prošlog veka napisao da je „za uspeh u kompaniji najvažnije da odaberemo pravu osobu kojoj ćemo da budemo lični poltron“ (ovo je u knjizi formulisano na malo „oštriji“ način).
Kako bismo što lakše balansirali između ove dve krajnosti, dobro je da znamo kakvi nas to filteri u komunikaciji ograničavaju da dobro razumemo sagovornika i da on na pravi način razume nas. Ovo je utoliko važnije ako prihvatimo rezultate istraživanja po kojima menadžeri 80% svog vremena provode u komunikaciji sa drugima, a da je čak 70% grešaka na radnom mestu posledica loše komunikacije.
Filteri u komunikaciji nisu stvar loše namere nas ili sagovornika, već se nalaze u okruženju kojem pripadamo, a deo njih je i u našoj glavi i to često nezavisno od naše volje.
Filteri u komunikaciji iz okruženja
Da li u današnje vreme možemo da zamislimo sebe u kancelariji sa kartonskim registratorima, gomilom papira i svezaka po stolovima i bez mobilnog telefona i kompjutera? Verovatno nam se to čini kao haos u kojem ne možemo da „proberemo“ informacije. Stručnjaci, pak, tvrde da nove tehnologije nisu zamenile stare, već su ih samo dopunile i da sve to zapravo doprinosi osećaju zatrpanosti kod zaposlenih, jer im dnevno stižu desetine sms-ova, mejlova, poruka preko brojnih društvenih mreža. Zato onaj ko želi da bude uspešan komunikator mora više da se trudi da bi drugi čuli baš njegovu poruku.
Preopterećenost porukama dovodi do njihovog „takmičenja“ – količina informacija tera nas da biramo između onoga što nam je bitno i onog što možemo da ignorišemo. Poruke moraju da se bore za pažnju menadžera, a ovi su, pak, pod specifičnim stresom zbog straha da im neka od važnijih ne promakne.
Previše komunikacionih kanala vodi iskrivljavanju poruke, a do istog dovodi i „putovanje“ informacije u velikim kompanijama kroz više sektora i preko više osoba. To stvara opasnost da poruka bude pogrešno interpretirana i da do krajnjeg primaoca stigne kao u dečijoj igri „gluvi telefoni“ i to često sasvim slučajno. Ne treba izostaviti mogućnost i da neka osoba namerno zadrži ili izmeni informaciju kako bi sprečila da izađe na videlo njena sopstvena greška ili uspeh osobe koju smatra konkurencijom, ali ipak ne moramo unapred da sumnjamo.
Ukoliko u preduzeću na menadžerskoj poziciji postoji osoba koja jednog dana govori jedno, a drugog drugo, zaposleni prestaju da joj veruju i tako slabi komunikacioni proces – tamo gde postoji otvoren odnos između zaposlenih i menadžmenta, ovakve prepreke se mogu otkloniti razgovorom. Isto važi i za okruženje u kojem menadžeri ne slušaju dovoljno svoje zaposlene, a zaposleni porukama nadređenih pridaju više pažnje nego što je potrebno. Tako se događa da poruke koje dolaze „odozgo“ postaju važnije nego što jesu, a ne mari se za poruke koje stižu „odozdo“.
S tim u vezi, komunikacija će biti sporija i manje efikasna ukoliko postoji mnogo hijerarhijskih nivoa: što je veća udaljenost između pošiljaoca i primaoca poruke, to će više vremena biti potrebno da poruka stigne na odredište.
Najzad, nedostatak informacija ili nedovoljno otvorenih komunikacionih kanala dovodi do stvaranja glasina – ako postoje informacije u vezi sa zaposlenima koje nisu jasno saopštene (smanjenje broja zaposlenih, dolazak novog rukovodstva, spajanje firmi…), zaposleni će pokušati da „saznaju“ što više i često će zatvarati krug tako što naslute ono što im nedostaje i nastave dalje da prenose ono što smatraju „celom pričom“.
Filteri iz naše glave
Mnogo je faktora koji utiču na naše razumevanje poruke koju primamo – od programa iz detinjstva koji nam često definišu ponašanje, preko nivoa stresa u sadašnjem trenutku, do ličnih očekivanja i projekcija. Slušajući drugu osobu, često čujemo ono što nam je naša svest rekla, a ne ono što je ta osoba zaista želela da nam kaže i to stvara prepreke u komunikaciji iz naše glave.
Stereotipi iz okruženja utiču na naše mišljenje, a s tim u vezi i razumevanje, pa tako naša očekivanja uzrokovana stereotipima određuju i razumevanje, odnosno pravac komunikacije. Kada komuniciramo s nekim o kome imamo stereotipno mišljenje, sve što kaže sagledavamo kroz prizmu tog stereotipa. Primera radi, „muškarci su karijeristi“, „stari su spori“, „Englezi su hladni“ može da utiče na razumevanje prilikom razgovora sa muškarcima, starima, Englezima…
Na nas lako utiču mišljenja grupe sa kojom se identifikujemo i na osnovu toga formiramo i sopstveno mišljenje – ovaj filter se zove referentni okvir. Tako i mišljenje, odnosno stav zaposlenog, zavisi od stava grupe zaposlenih sa kojima radi, jer svaka grupa na neki način razvija sopstvenu radnu kulturu. Često je stav grupe drugačiji od stava menadžera, pa kada menadžer želi nešto da saopšti zaposlenima u takvoj grupi, najbolje je da to učini preko predstavnika grupe, koji zatim poruku prenosi ostalima.
Naš um često prilagođava poruku tako da čujemo ono što želimo čuti ili ono što očekujemo. Ako čujemo informaciju koja nije kompatibilna sa onim u šta sami verujemo, teže ćemo je razumeti i taj fenomen se naziva kognitivna disonanca.
Ako slušamo nekog u koga imamo poverenja, predisponirani smo za usaglašavanje sa tim što je ta osoba rekla; na osnovu prethodnih iskustava, očekujemo da će i sve što ubuduće ta osoba bude rekla, biti ispravno, odnosno pogrešno (u zavisnosti od prethodnog iskustva). Ovde je reč o takozvanom halo efektu.
Isti simboli mogu za različite slušaoce imati različito značenje, naročito ako se uzmu u obzir šire okolnosti, a neke reči imaju specifično značenje za one koji su upućeni, ali za neupućene ostaju skoro pa tajna. Određeni sektori u kompanijama (IT, finansije) izgrađuju sopstveni žargon, koji drugi ne moraju da razumeju.
Ono čime smo mi trenutno opterećeni privlačiće pažnju u rečenicama koje drugi izgovaraju više nego ostatak sadržaja. Tako će nam se desiti da u žagoru čujemo samo jednu reč ili rečenicu, a da ostatak sadržaja nehotice zanemarimo i to će uticati na dalji tok komunikacije.
Treba imati u vidu i da posle nekoliko sati zaboravljamo oko 50 odsto onoga što smo čuli, a za dva do tri dana u sećanju nam ostaje oko 10 odsto informacija.
Ljudi koji dobro opažaju, mogu i da predvide kako će poruka da bude prihvaćena, pa prema očekivanoj reakciji oblikuju poruku. Zatim se koncentrišu na povratnu informaciju, i ispravljaju pogrešno shvaćene elemente. Precizni ljudi komuniciraju tako da primalac jasno razume poruku – oni stvaraju zajedničku mentalnu sliku. Kad nešto kažu, zaista tako misle pa im se može verovati. To su uglavnom prijateljski nastrojeni i simpatični ljudi, koji uz to poštuju druge, održavaju dobre odnose i druže se sa svima.
Možemo reći ‒ eh, blago takvim ljudima ‒ i prihvatiti opasnosti koje nosi pogrešno razumevanje. Druga mogućnost je da se potrudimo da razumemo sagovornike, okruženje u kojem se nalazimo, ali i sopstvene prepreke u razumevanju i da počnemo da sagledavamo svet otvorenijim pogledom.
Izbor je naš, baš kao i rezultati.
