U godinama posle 80-ih, s razlogom je sproveden veliki broj istraživanja koja su se bavila lošim šefovanjem. Otkud toliko loših menadžera na vodećim pozicijama, pokazano je i dokazano više puta.
Trend koji je vladao poslovnim svetom 70-ih i 80-ih je da su menadžeri neprikosnoveni znalci, predstavljaju ono najsjajnije i najbolje, donose prave, racionalne odluke i zato su i dobro plaćeni.
Međutim, ne lezi vraže, narodski rečeno. Ono što je usledilo nakon perioda ’zlatnog menadžerstva’ poljuljalo je čvrsta stanovišta da su šefovi ’naj’, da se podrazumeva da dobro rade svoj posao. Podaci sa terena razotkrili su šefovsku mrežu loših i nesposobnih kao i posledice koje zbog nestručnosti trpe cele kompanije.
Otkriveno je (ekonomisti Mičel Hofman i Stiven Tadelis, recimo) da su dobri i loši šefovi donosili iste rezultate kada je reč o produktivnosti njihovih timova. Razlikovalo ih je nešto drugo – stopa po kojoj su njihovi zaposleni davali otkaze i napuštali ih.
Kako ja, tako i ostali
Na celu ovu sliku, poslovni svet je snašao i Covid sa svojom izolacijom, radom od kuće, pa su se od šefova tražile dodatne nove veštine. Između ostalog, ove veštine su podrazumevale i saradnju sa zaposlenima koji rade iz svojih dnevnih i radnih soba, u trenerkama i papučama, slobodnih da nezavršen posao ostave za predveče ili kasnu noć.
„Postoji veliki broj menadžera u svojim pedesetim ili šezdesetim koji su, recimo, 30 ili 40 godina svoje karijere posvetili principu rada od 9 do 5. Oni su radili veoma dobro, vodili su velike organizacije i sada uglavnom boluju od fenomena ’mini ja’ koji znači: ’Radio sam ovako 40 godina i želim da i svi ostali isto rade’“ napisao je Nikolas Blum sa Stanford-a.
Ovo je jedan primer lošeg šefovanja koji sigurno vodi ka rasipanju zaposlenih i odlasku onih najboljih u timovima. Ovakva ’zastarelost’, kako ju je nazvao Blum, i borba da se svi vrate u kancelarije, u stanje koje je ranije bilo ’normalno’, kompanijama donosi velike gubitke. Gube se ljudi, pre svega, gubi se novac i otvara se prostor za drugačije tržište rada i pregovore koji nemaju broja.
Blum je to sumirao – nije ovo vreme velikih otkaza, već velikih pregovora.
Loš stari kov
Menadžeri ’starog kova’ imaju još kočnica.
Mnogi se tvrdoglavo bore protiv rastućeg trenda rada od kuće u industrijama gde je to izvodljivo. Blum ih naziva ’kontrol frikovima’. Oni ne mogu da sarađuju sa zaposlenima preko Zoom-a, ne mogu da im daju toliku slobodu i poverenje, pa na kraju i poštovanje da rade posao kako žele. Teško je ovakvim staromodnim liderima da odustanu od navike da zaposlene imaju na oku, da im gledaju preko ramena i prate koliko sati rade.
Blum na ovo kaže:
„Na kraju se uvek radi o rezultatima, koliko proizvodite i kakav je kvalitet vašeg proizvoda šta god da radite. Upravljanje rezultatima je uvek bio vrhunski način motivisanja i praćenja profesionalaca, pa čak i kada smo svi bili na gomili u kancelarijama. Problem je što su mnogi menadžeri i danas nastavili da se oslanjaju na proces i način rada, na ’inpute’. Pravila igre su, na njihovu žalost, promenjena.“
U istraživanju ovakvih menadžerskih tema i primera dobrog i lošeg u aktuelnom okruženju, Blum i njegove kolege zaključuju da nova pravila od dobrih menadžera traže i nove socijalne veštine, više obuke, učenja, usavršavanja. Od njih traže da prate rezultate, da rukovode zaposlenima na daljinu, da redovno prate izveštaje i podržavaju ritam rada pojedinačno. Dobar menadžer danas prihvata da će neko od zaposlenih nekada skratiti radno vreme tokom uobičajenog radnog vremena, da će to nadoknaditi drugim danima ili noću, možda vikendom.
U toku je velika bitka na poslovnom frontu. Nova pravila igre su na stolu, pa su novi i kriterijumi po kojima se jedan šef naziva ’dobrim’. ’Loši’ su možda nekada bili ’dobri’, ali to je bilo nekada.
