Piše: Petar Purić, pomoćnik izvršnog direktora Triglav osiguranja a.d.o. Beograd
Di Hok bio je osnivač i CEO VISA servisa platnih kartica, najdominantnije kompanije za bankarske kartice. Izuzimajući kinesko tržište, svaka druga kartična transakcija se obavlja VISA servisom. Za razliku od njega, Oto Rehagel je nemački fudbalski trener koji je vodio reprezentaciju Grčke do senzacionalne titule prvaka Evrope 2004. godine. Istorijski gledano, radi se o verovatno najvećem iznenađenju svih vremena u svetu fudbala. Međutim, koja je njihova veza sa organizacijom prodaje u osiguravajućim kompanijama?
Poznato je da prodaja osiguravajućih kompanija teorijski ima dva modela.
Prvi je hijerarhijski uređena vertikalna organizacija. Ona u svojoj suštini ima za cilj regionalnu pokrivenost putem mreže organizacionih jedinica koje treba da budu blizu klijentima, da imaju određeni stepen autonomije i decentralizacije. Organizovanje ovog tipa bilo je karakteristično u prošlosti, ali taj tradicionalni model čiste vertikalne organizacione strukture u praksi se sve više napušta. Razlog je u potrebi za boljom kontrolom i objedinjavanjem funkcija koje su zajedničke za sve organizacione jedinice. U pozadini svega se nalazi želja za boljim upravljanjem i smanjenjem troškova poslovanja. Kada u to uvedemo element digitalne transformacije, značaj ovog tipa organizacije se vremenom sve više smanjuje.
Drugi model je horizontalna flat organizaciona struktura. Ona rešava sporne tačke prvog modela organizacije, omogućava niže troškove, bolju alokaciju premijskog prihoda, a takođe pruža i visok stepen kontrole osnovnih poslovnih procesa. Nevezano da li je organizacija ustrojena horizontalno po produktnim funkcijama ili po kanalima prodaje, ona pruža u svakom trenutku jasnu sliku funkcionisanja prodaje u osiguravajućoj industriji. S druge strane, u ovakvoj organizaciji očekuje se visok stepen uključenosti i znanja svih zaposlenih u procesu osiguranja, što za ovaj tip matrične organizacije može da bude veliki problem.
Nameće se pitanje, a kako to u praksi izgleda na tržištu osiguranja Republike Srbije i koji je dominantan model organizovanja prodaje? Jednoznačnog odgovora nema, jer želja da se reše problemi jednog modela dovodila je do uključivanja elemenata strukture drugog i suprotno. Logika govori da se takvom kombinacijom gube pozitivni efekti oba modela i da se preklapaju prodajni kanali u teritorijalnom, produktnom i funkcionalnim smislu. Međutim, istina je drugačija – ovo funkcioniše!
Ovu vrstu dileme svakako ne bi imao Di Hok, a ni Oto Rehagel.
Di Hok je tvorac pojma haordične organizacije. Razlog stvaranja ovog tipa organizacije je u potrebi za unakrsnom međusektorskom saradnjom i omogućavanjem pružanja usluga na širokom geografskom pojasu. Osnove koncepta su da sistem mora da bude samoorganizovan, da neprimetno uspostavlja saradnju i konkurenciju, da bude fleksibilan, a izdržljiv, fluidan, s ravnomernom raspodelom moći, prava i odgovornosti i najvažnije, sistem treba da bude kompatibilan sa ljudskim duhom. Rehagelova taktika sa grčkom reprezentacijom često se naziva „antifudbalom”. U osnovi ovog koncepta centralno mesto zauzimala je arhaična pozicija libera (sweepera), tada skoro već potpuno iščezla u fudbalskom svetu. Libero predstavlja igrača koji ima centralnu ulogu u defanzivi jednog tima sa ulogom da ispravlja greške ostalih članova u liniji formacije. Njegova uloga je korektivna i zahteva igrača sa sjajnim osećajem za igru, brzim donošenjem odluka i „produženom rukom” trenera na terenu. Znajući sve to, kakva je organizacija prodaje osiguranja u Republici Srbiji? Svesno ili ne, to je Hokova haordična organizacija koja kombinuje vertikalnu organizacionu strukturu s delimičnim uticajem horizontalne, gde produktno funkcionalne službe imaju ulogu Rehagelovog libera.
