U poslednjih nekoliko godina digitalna transformacija je dominantna tema u bankarskom svetu. Sve banke, kako na domaćem tako i na stranim tržištima, eksplicitno navode digitalizaciju kao jedan od svojih prioriteta i utrkuju se kako bi bile prve koje su ponudile jednu ili drugu uslugu kroz digitalni kanal.
Većina banaka posmatra digitalno bankarstvo samo kao još jedan segment bankarskog tržišta čiji su nastanak omogućili razvoj tehnologije i regulative. Tako banke investiraju ogromne sume i kroz pompezne projekte digitalizuju proces otvaranja tekućeg računa, proces uzimanja kredita, proces plaćanja računa ili ugovaranja štednje oslanjajući se gotovo isključivo na dosadašnje viševekovno iskustvo i shvatanje tih procesa. Neretko prvi finansijski rezultati nisu zadovoljavajući, čak i u bankama koje prednjače u domenu digitalne transformacije.
Postoje čvrsti i racionalni razlozi za izostanak rezultata. Banke, kao i svaka organizacija koja posluje u cilju ostvarivanja profita to čini na određeni način, nazovimo to profitnom formulom. Profitna formula nije ništa drugo neko jednačina koja opisuje kako banka zarađuje, tj. kako ostvaruje prihode i kakva joj je struktura troškova. Profitna formula je posledica resursa (imovina, ljudski resursi, tehnologija) kojima banka raspolaže i procesa (procesi rada, procesi odlučivanja, procesi prioriteta) koji su se iz tih resursa razvili. Kao takva, profitna formula poseduje veoma jaku „inerciju“ i izuzetno je teško njome upravljati. Resursi se daju lako zameniti, kupiti ili prodati, dok je sa procesima situacija znatno drugačija. Procesi se razvijaju u dužim vremenskim okvirima i kada jednom postanu deo organizacione kulture, gotovo ih je nemoguće promeniti.
Pored toga, banka, tj. njeni vlasnici imaju određeni apetit za rastom, izraženim u procentima: 5%, 10%, 15% na godišnjem nivou. Što je veća banka u pitanju, to je veći apetit za rastom u apsolutnom iznosu. Segment digitalnog bankarstva je još uvek relativno mali i kao takav ne zadovoljava kratkoročni ili srednjoročni apetit za rastom banaka. Digitalne inicijative u bankama bivaju marginalizovane i gube na prioritetu. Kao posledica toga, ne posvećuje im se adekvatna pažnja niti im se dodeljuju adekvatni resursi.
Prisetićemo se reči Henrija Forda: „Da sam pitao ljude šta oni žele, oni bi rekli da žele brže konje“, aludirajući na razvoj serijske proizvodnje automobila. Ovde se može napraviti paralela sa procesom razvoja novih usluga u bankarstvu. Ankete, fokus grupe, analize tržišta i drugi konvencionalni marketinški alati nam neće doneti ništa revolucionarno, već će u najboljem slučaju pomoći da postojeće učinimo boljim.
Ovo su tri velika izazova sa kojima se današnje banke suočavaju na putu digitalne transformacije: velika „inercija“ profitne formule i veliki kratkoročni i srednjoročni apetit za rastom koji relativno mali doprinos digitalnih kanala ne može da zadovolji, i sklonost ka uvažavanju mišljenja konzumenata postojećih rešenja. Primetićete da ovi izazovi nisu ni tehnološke ni regulatorne prirode, već su imanentni današnjem poslovnom modelu banaka. Banke, rade ono što su radile vekovima unazad na način na koji to najbolje rade i to ih sprečava da ostvare pun potencijal digitalne transformacije.
Digitalizacija u bankarstvu evidentno poseduje disruptivni potencijal da u potpunosti promeni pravila igre. Digitalno bankarstvo tek treba stvoriti i na tom putu se moraju uspešno prebroditi tri ranije opisana izazova. Šanse da se to dogodi u modelu u kom sadašnje banke posluju su minimalne. Kako bi se uspešno stvorila nova profitna formula, kako bi mala tržišta postala atraktivna, kako bi se ta tržišta identifikovala i kako bi se kreirala adekvatna ponuda, potrebna je pre svega organizaciona nezavisnost od sadašnje banke. Nazovimo tu nezavisnu organizaciju Digitalna banka. Ta autonomija u odlučivanju i raspolaganju resursima koju digitalna banka mora da poseduje je preduslov, ali nije dovoljna. Digitalna banka mora identifikovati tržišta koja će joj pomoći da otkrije pravu primenu inovacija, a to zasigurno nije tržište konvencionalnih bankarskih usluga. Sumnjam da joj u tome mogu pomoći masovne studije zasnovane na enormnim uzorcima od više hiljada ispitanika, jer bi rezultat bio „brži konj“. Naprotiv, kako bi digitalna banka otkrila pravu primenu za svoje digitalne inovacije mora prihvatiti veličinu uzorka od 1. Kada vam je banka u džepu i kada vam je dostupna 24/7, ona postaje vrlo „lična“ priča i to kako je doživljavate i koristite je vrlo verovatno svojstveno samo vama. Pronalaženjem prave primene digitalnih inovacija banka će otkriti i novu profitnu formulu koja će gotovo sigurno biti potpuno različita od profitne formule današnjih banaka. Digitalna banka će u toj fazi razvoja biti dovoljno mala i gladna sitnih pobeda da će joj malo, ali brzo rastuća tržišta biti privlačna.
Alternativno, banke mogu da nastave da donose racionalne odluke i da rade ono što najbolje rade i što zadovoljava njihove ambicije za rastom… dok ne bude kasno.
