Siniša Ljubojević je preuzeo mesto direktora kompanije Saga pre šest meseci, praktično „u hodu“. U međuvremenu su donete i dve važne odluke koje smatraju prekretnicama za poslovanje u naredne tri godine. Prva je, prema njegovim rečima, sistemsko redefinisanje korporativne kulture i vrednosti, Druga je investicija u ljude kroz kombinaciju zapošljavanja novih profila i intenzivan razvoj postojećih zaposlenih.
B: Da li Vas je nešto u prethodnih šest meseci možda iznenadilo i šta ste zbog toga konkretno promenili u načinu kako se kompanija vodi?
S.Lj: Iskreno, nije bilo velikih iznenađenja. U Sagi sam skoro deset godina i vrlo dobro sam poznavao i kompaniju i izazove koji nas čekaju. Za ovu ulogu sam se pripremao duže vreme, a i sam proces tranzicije je bio dobro isplaniran. Kada se onboarding uradi na vreme i kako treba, iznenađenja su svedena na minimum. Strateške ciljeve smo sa shareholderima definisali još pre mog formalnog imenovanja, a od prvog dana sam krenuo u izradu i sprovođenje konkretnog akcionog plana.
Ono što se, međutim, jeste dodatno potvrdilo u praksi jeste brzina i intenzitet promena koje dolaze spolja. Danas ne živimo samo u vremenu tehnoloških promena, već i dubokih društvenih i ekonomskih transformacija. Klijenti su takođe pod pritiskom da budu efikasniji, da smanjuju rizike i troškove, a istovremeno od nas očekuju jednostavnija, brža i predvidljivija rešenja. U takvim uslovima, ključni resurs više nije tehnologija, već sposobnost organizacije da se prilagodi promenama tempom kojim se menja tržište.
Zbog toga smo način vođenja kompanije usmerili na nekoliko vrlo konkretnih stvari: skratili smo lance odlučivanja, jasno definisali prioritete po vertikalama i smanjili broj paralelnih inicijativa kako bismo fokus preusmerili na ono što zaista pravi razliku kod klijenata. Istovremeno, zadržali smo ono što smatram prednošću domaće kompanije – brzo donošenje odluke, sastav tima i isporuka rešenja. To je razlog zašto nas biraju i velike korporacije i domaće privatne kompanije, jer traže partnera koji razume lokalno tržište ali može da isporuči uslugu na nivou globalnih igrača.
Ciljevi
B: Preuzeli ste funkciju „u hodu“, usred godine. Koje ključne ciljeve (finansijske i razvojne) ste sebi postavili za 2025. i gde ste danas u odnosu na taj plan?
S. Lj: Preuzimanje funkcije usred godine dodatno je pojačalo fokus na prioritete. Već na početku smo procenili da će 2025. verovatno biti godina usporenog ekonomskog rasta, a mi poslujemo u industriji koja je tradicionalno snažno vezana za investicione projekte i kapitalne budžete klijenata. To je realnost koju smo mogli da posmatramo kao ograničenje, ali smo je svesno tretirali kao priliku za promenu poslovnog modela.
Zato smo sebi postavili dva ključna cilja. Prvi je finansijski – da očuvamo stabilnost i profitabilnost kompanije i u uslovima slabije investicione aktivnosti. Drugi je razvojni – da ubrzamo prelazak sa isključivo projektno orijentisanog poslovanja ka modelima koji su fleksibilnijii i više oslonjeni na operativne troškove klijenata, umesto na velike kapitalne investicije.
U praksi to znači da smo tokom godine redefinisali portfolio, tako da kompleksna i tradicionalno skupa IT rešenja nudimo kroz različite modele mesečne pretplate kao uslugu kao XaaS, uz jasne parametre koji klijentima pokazuju povraćaj investicije i poslovnu vrednost a ne samo tehničke karakteristike. Paralelno s tim, reorganizovali smo interne kapacitete kako bismo podigli kvalitet servisa kroz ceo životni ciklus – od dizajna rešenja, preko implementacije, do podrške i upravljanja.
Danas smo u skladu sa planom: tranzicija je započeta, prvi modeli su već na tržištu, a organizacija je postavljena tako da može da podrži dalji rast upravo u segmentima koji će u narednom periodu biti najotporniji na ekonomska kretanja.
Godina za nama, godine pred nama
B: Ako pogledamo proteklu godinu iz ugla investitora: u šta ste najviše investirali – ljude, nove tehnologije, proizvode, tržišta i koje dve odluke u tom domenu smatrate prekretnicama za naredne tri godine?
S.Lj: Ako posmatramo godinu iz ugla investitora, najveća i najvažnija investicija bili su – ljudi. Saga je kompanija koja u svojoj DNK ima brigu o ljudima, kako o zaposlenima, tako i o klijentima. U ekonomiji znanja, taj pristup danas nije samo vrednost, već i ključna konkurentska prednost.
U tom kontekstu, izdvojio bih dve odluke koje smatramo prekretnicama za naredne tri godine. Prva je sistemsko redefinisanje korporativne kulture i vrednosti. To nije „light“ projekat, već strateška investicija koja direktno utiče na način na koji donosimo odluke, sarađujemo sa klijentima i razvijamo nove poslovne modele. Ove godine smo taj proces formalno pokrenuli i postavili jasne temelje.
Druga prekretnica je investicija u ljude kroz kombinaciju zapošljavanja novih profila i intenzivan razvoj postojećih zaposlenih. Dovodimo ljude sa svežim idejama i drugačijim iskustvima, ali istovremeno snažno ulažemo u karijerni razvoj onih koji već čine jezgro kompanije. To zahteva vreme, energiju i strpljenje, ali se višestruko isplati kada ljudi izađu iz zone komfora, usvoje nove navike i počnu da stvaraju dodatnu vrednost kako za kompaniju, tako i za klijente.
Verujemo da su upravo ove investicije temelj na kome će se graditi tehnološki razvoj, novi proizvodi i dugoročni rast Sage u godinama koje dolaze.
B: Mnoge IT i sistem-integratorske kompanije spolja deluju slično. Gde vidite svoju konkurentsku prednost – šta je to što Vaša kompanija radi drugačije i zbog čega bi kompanije i vlasnici kapitala trebalo da računaju baš na vas?
S.Lj: Razlika se vidi u dubini iskustva i načinu rada. Saga ima 36 godina kontinuiranog poslovanja, što je na ovom tržištu retkost, ali još važnije, to iskustvo je aktivno ugrađeno u isporuku rešenja danas.
Mi nismo samo sistem integrator, već solution provider i „one-stop shop“ za složena IT okruženja. Klijentima obezbeđujemo pouzdanu isporuku, 24/7 podršku i širok portfolio proizvoda i usluga koji pokrivaju ceo IT životni ciklus.
Našu prednost čini kombinacija partnerstava najvišeg nivoa sa vodećim globalnim proizvođačima i snažno razvijene mreže lokalnih partnera. To nam omogućava da kreiramo prilagođena rešenja, bez vezivanja za jednog vendora, koristeći znanja i iskustva iz različitih industrija.
Planovi
B: Veštačka inteligencija i sajber bezbednost često zvuče kao „buzzwordi“. Koliko su oni danas zaista vidljivi u Vašim prihodima i profitu i gde želite da budete po tom pitanju za, recimo, tri godine?
S.Lj: Veštačka inteligencija i sajber bezbednost kod nas nisu buzzwordi, oni su već danas vidljivi i u prihodima i u profitabilnosti, ali i u internim uštedama. Sajber bezbednost prestaje da bude apstraktna tema onog trenutka kada se desi napad, dođe do gubitka podataka ili prekida poslovanja. Tada postaje pitanje kontinuiteta, reputacije i finansijske stabilnosti kompanije.
Sa druge strane, veštačka inteligencija je već sada praktičan alat. Danas niz poslova obavljamo brže i kvalitetnije zahvaljujući AI rešenjima, od interne produktivnosti do konkretnih poslovnih procesa kod klijenata. Posebno se ističu primene u korisničkoj podršci, prodaji i marketingu, gde AI donosi merljive efekte.
Ako gledamo tri godine unapred, očekujem da će se kompanije u donošenju odluka više oslanjati na AI nego na klasične alate poput Excela. Ključna razlika biće u spremnosti podataka i bezbednosti njihovog korišćenja. One organizacije koje na vreme urede podatke i omoguće njihovu bezbednu upotrebu kroz AI biće tržišni lideri i imaće jasnu konkurentsku prednost.
B: Strategija bez organizacione promene teško zaživi. Koje ključne pomake u organizacionoj strukturi, kompetencijama i kulturi uvodite da biste podržali planirani rast i transformaciju?
S.Lj: Rast jeste prirodna potreba, ali on ne podrazumeva samo transformaciju ka novim poslovnim modelima, već i to da postojeći biznis ostane stabilan i efikasan. Zato smo u Sagi fokusirani na koegzistenciju različitih modela poslovanja, a ne na njihovo isključivanje.
U praksi to znači da gradimo organizaciju u kojoj lideri i timovi razumeju vrednost i klasičnih ITprojekata i novih, servisnih i AI-orijentisanih rešenja. Nije neuobičajeno da istog dana razgovaramo o modernizaciji data-centar infrastrukture i o primeni veštačke inteligencije u realnom vremenu za donošenje poslovnih odluka.
Organizaciono, jačamo kompetencije, međusektorsku saradnju i odgovornost po celom IT životnom ciklusu, umesto rada u silosima. Kulturološki, dosledno negujemo stav da je IT servisna industrija – postojimo zbog potreba klijenata, a ne zbog tehnologije same po sebi. Upravo tu kulturu organizaciona struktura mora da podrži, jer ona omogućava održiv rast i dugoročnu transformaciju.
Čitaoci naših izdanja su investitori, bankari, osiguravači, CFO-i i vlasnici kompanija. Ako biste morali jednom rečenicom da ih ubedite da će Vaša kompanija za tri godine vredeti više nego danas – kako bi ta rečenica glasila?
Saga za tri godine znači više predvidivih prihoda, višu operativnu efikasnost i jasnu vezu između tehnologije i kontinuiteta poslovanja, jer IT usluge transformišemo iz projekata u pouzdane,„komunalne“ servise.
