Na razgovoru za posao može da bude gotovo savršen. Harizmatičan, samouveren, elokventan. CV je impresivan, rezultati su tu, vizija ubedljiva. Deluje kao osoba koja će pokrenuti tim i doneti rezultate.
Nekoliko meseci kasnije realnost pobija svaki zaključak sa intervjua. Ljudi počinju da odlaze. Tuđe ideje se odbacuju. Zasluge postaju njegove, greške tuđe. Kritika se doživljava kao napad, a neslaganje kao neposlušnost.
Upravo je to jedan od najvećih problema prilikom zapošljavanja ljudi na pozicijama koje su rukovodeće: osobine zbog kojih neko kasnije može postati veoma loš lider ponekad mu pomažu da ostavi odličan prvi utisak.
Daglas H. Rejnolds i Stiven G. Rogelberg, autori analize objavljene u nedavno objavljenom časopisu Harvard Business Review-u, upozoravaju da klasičan intervju često nije dovoljno dobar da bi takve kandidate prepoznao. Istraživanja na koja se pozivaju pokazuju, na primer, da su narcisoidne osobe tokom kratkih susreta često procenjene kao privlačnije, simpatičnije, pa čak i šarmantnije. A razgovor za posao je upravo takva situacija – kratka, zasnovana na prvom utisku.
Problem postaje mnogo ozbiljniji kada se zapošljava direktor ili rukovodilac koji će upravljati desetinama ili stotinama ljudi.
Dobar CV ne govori kakav će neko biti šef
Toksičan lider nije samo neprijatan kolega. Posledice njegovog ponašanja šire se kao virus.
Istraživanja koja navode Rejnolds i Rogelberg povezuju takvo rukovođenje sa manjim zadovoljstvom zaposlenih i slabijom posvećenošću poslu, ali i lošijim rezultatima i manjom kreativnošću. Posebno je upečatljiv podatak iz istraživanja objavljenog u MIT Sloan Management Review-u: tokom perioda poznatog kao „Velika ostavka“, toksična korporativna kultura bila je 10,4 puta bolji pokazatelj odlaska zaposlenih od visine zarade.
Zato greška pri izboru rukovodioca može biti mnogo skuplja nego što izgleda u trenutku zapošljavanja. Kompanija ne dobija samo pogrešnu osobu. Može da izgubi dobre zaposlene, naruši odnose među timovima, oslabi poverenje i na kraju ponovo mora da traži nekoga za istu funkciju.
Autori smatraju da rešenje nije u tome da ljudi koji vode intervjue pokušavaju da postanu psiholozi i postavljaju dijagnoze kandidatima. Nisu nužno potrebni ni komplikovani testovi ličnosti. Mnogo više može da otkriju drugačija pitanja od onih koja se inače postavljaju.
Pitajte o neuspesima
Kandidat koji želi da ostavi utisak uglavnom je dobro pripremljen da govori o svojim rezultatima. Znaće kako je povećao prodaju, reorganizovao sektor, rešio krizu ili pokrenuo važan projekat. Mnogo zanimljivije postaje kada razgovor skrene na ono što nije uspelo.
Rejnolds i Rogelberg preporučuju pitanja poput:
„Opišite projekat koji nije uspeo. Šta je konkretno bio vaš doprinos tom neuspehu?“
Ili:
„Ispričajte situaciju u kojoj se član vašeg tima nije slagao sa vama, a na kraju se pokazalo da je bio u pravu. Kako ste reagovali?“
Takva pitanja zahtevaju nešto što je mnogo zahtevnije od predstavljanja uspeha. Traže posobnost da se prizna sopstvena greška, prihvati tuđi doprinos i pokaže kako se osoba ponaša kada stvari ne idu po planu.
Toksični kandidati, prema iskustvu autora, često lako govore o svojim uspesima i snagama, ali imaju više problema kada treba da objasne sopstvene neuspehe, zavisnost od pomoći drugih ili iskustvo ljudi koji su radili sa njima. Važno je i da pitanja ne budu hipotetička. „Šta biste uradili kada…?“ omogućava kandidatu da ponudi idealan odgovor. Mnogo više govori: „Šta ste uradili kada se to zaista dogodilo?“
Obratite pažnju na to ko je kriv, a ko zaslužan
Nije dovoljno da čujete samo sadržaj odgovora. Važno je da pratite obrazac.
Kada kandidat govori o neuspehu, pratite da li preuzima konkretan deo odgovornosti ili su problem bili tržište, kolege, prethodni direktor i okolnosti?
Kada govori o uspehu, postoje li u njegovoj priči drugi ljudi?
Autori predlažu kratko dodatno pitanje:
„Ko vam je pomogao da uspete?“
Ako kandidat govori o timu uopšteno, može se otići korak dalje:
„Navedite jednu osobu koja je bila presudna za taj uspeh. Šta je konkretno uradila?“
Osoba koja ni tada ne može da navede značajan doprinos kolege možda vam zapravo govori mnogo toga i pali lampicu. Isto važi za kandidata koji priču o sopstvenom neuspehu pretvara u priču o tome kako su svi drugi pogrešili, a on „spasao situaciju“. Tu se zapravo proverava nešto što CV teško može da pokaže: da li kandidat sebe doživljava kao deo tima ili kao glavnog junaka svake poslovne priče.
Što je kandidat stručniji, opasnost može da bude veća
Postoji još jedna zamka po pisanju autora.
Što je kompanija više impresionirana nečijom stručnošću i prethodnim rezultatima, lakše može da zanemari upozoravajuće signale u ponašanju. Zato autori preporučuju da se tehničke i interpersonalne sposobnosti ocenjuju odvojeno. Jedan deo tima može procenjivati koliko kandidat poznaje posao, dok drugi treba da se usredsredi na to kako sarađuje, prihvata kritiku, rešava sukobe, razvija ljude i deli odgovornost.
Tek nakon toga ocene treba spojiti.
Za rukovodeće pozicije interpersonalne sposobnosti trebalo bi da imaju najmanje jednaku težinu kao stručnost. Izuzetna tehnička ocena ne bi smela automatski da poništi nekoliko ozbiljnih upozorenja o načinu na koji osoba radi sa ljudima. Vrhunski stručnjak koji uništava tim na kraju možda nije vrhunsko pojačanje. Može biti veoma skupa greška.
Jedan razgovor nije dovoljan
Ni najbolji intervju ne može potpuno da otkrije čoveka. Nekome je možda dan loš. Neko drugi je možda baš tih sat vremena dao najbolje od sebe. Zbog toga je mnogo važnije tražiti obrazac koji se ponavlja kroz više izvora.
Ako nekoliko ljudi nezavisno primeti isti problem, signal postaje ozbiljniji. Provera preporuka takođe može biti usmerena na pitanja koja se retko postavljaju: Kako su se prema kandidatu odnosile kolege i podređeni? Da li je imao problema u saradnji sa drugim sektorima? I možda najjednostavnije pitanje od svih – da li biste ga ponovo zaposlili?
Na kraju, možda je najveća greška u zapošljavanju lidera upravo fascinacija njegovom pričom. Impresivni kandidati umeju veoma dobro da objasne šta su postigli, koje su probleme rešili i kako su promenili kompanije u kojima su radili. Ali za izbor dobrog lidera postoji još jedno pitanje, možda važnije od svih rezultata u biografiji:
Šta se događalo sa ljudima koji su radili sa njim?
