Gotovo svako je sedeo na sastanku koji traje, a nikuda ne vodi. Razgovor luta, važne stvari ostaju neizgovorene, odluke se odlažu, a pitanja za koja se verovalo da su rešena ponovo se pojavljuju na sledećem okupljanju.
Najlakše je zaključiti da je problem u lošoj agendi, prevelikom broju sastanaka ili ljudima koji nisu dovoljno pripremljeni. Međutim, Alison Vud Bruks i Endi Atkins u tekstu za poslednji broj izdanja Harvard Business Review ukazuju na nešto veće: problem često nije sastanak, već način na koji ljudi razgovaraju.
Sve važno u jednoj kompaniji počinje razgovorom – strategija, nova ideja, odluka, rešavanje problema, pa i odnos među ljudima. Kada je razgovor dobar, tim se brže usaglašava, lakše dolazi do rešenja i donosi bolje odluke. Kada nije, cena se plaća izgubljenim vremenom, lošim izvršenjem i propuštenim prilikama.
Autori su tokom protekle decenije analizirali iskustva više od 1.000 učesnika sastanaka iz više od 100 timova u gotovo 70 firmi. Jedan rezultat se posebno izdvojio: uspešnost tima nije najbolje predviđao broj sastanaka, već način na koji je zajedničko vreme korišćeno.
Timovi koji su razgovore redovno završavali jasnim odgovornostima i sledećim koracima bili su približno četiri puta češće ocenjeni kao efikasni od onih koji to nisu činili. „Dobar lider ne upravlja samo ljudima, zadacima i rokovima. Upravlja i kvalitetom razgovora“ piše HBR.
Pre razgovora mora da bude jasno zbog čega se razgovara
Najbolji razgovori, zapravo, počinju pre nego što iko progovori. Prvo pitanje zato nije: „Šta je na dnevnom redu?“, već: „Šta ovim razgovorom želimo da postignemo?“
Odgovor može biti odluka, konkretan plan, lista prioriteta, razumevanje problema ili usaglašavanje ljudi oko sledećeg poteza. Kada svi znaju šta bi na kraju sastanka trebalo da se „desi“, mnogo je manja verovatnoća da će razgovor otići u deset različitih pravaca.
Autori predlažu tri tačke koje treba definisati: svrhu, rezultat i proces.
- Zašto smo ovde?
- Sa čim treba da izađemo iz prostorije?
- Kako ćemo do toga doći?
Ovo poslednje pitanje se često zanemaruje. Ako treba doneti odluku, ko je donosi? Ako treba pronaći ideje, kako će se do njih doći? Kako će se razgovarati o nesuglasicama i različitim mišljenjima? Koliko vremena pripada pojedinim pitanjima?
Upravo jasno definisani sledeći koraci pokazali su se kao važan pokazatelj uspešnosti timova. Timovi koji su ih redovno utvrđivali ocenjeni su kao znatno efikasniji od onih koji su sastanke završavali bez jasnog dogovora šta sledi.
Nije dovoljno znati ko je šef
Drugi čest razlog zbog kojeg razgovori propadaju jeste nejasna podela uloga.
Ko vodi razgovor?
Ko odlučuje kada treba preći na sledeću temu?
Ko na kraju donosi odluku?
Ko je pozvan zato što treba da iznese stručno mišljenje, a ko zato što će kasnije sprovesti dogovoreno?
Ako svi pretpostavljaju da će neko drugi preuzeti odgovornost, važan deo posla ostane neurađen. Bruks i Atkins posebno izdvajaju dve uloge: osobu koja vodi razgovor i osobu koja donosi konačnu odluku. To ne mora biti jedna osoba, niti se mora slediti formalna hijerarhija.
Mlađi zaposleni može uspešno da vodi diskusiju. Stručnjak bez rukovodeće funkcije da iznese presudan argument. Direktor najveći deo sastanka može da provede samo slušajući bez izgovorene reči.
„Kvalitet razgovora manje zavisi od titula, a više od toga da li svako zna zbog čega je tu“ pišu autori.
Najvažnije je ono što ljudi smeju da kažu
Postoji, međutim, još jedan uslov bez kojeg ni najbolja agenda i savršeno raspoređene uloge neće pomoći.
Ljudi moraju da se osećaju dovoljno sigurno da kažu ono što zaista misle. Veliki problemi u kompanijama često ne nastaju zato što niko nije video opasnost. Nastaju zato što je neko video, ali nije rekao. Ili je procenio da nije pametno da kaže.
Zato autori treći element kvalitetnog razgovora nazivaju njegovom „dušom“. Reč je o poverenju i psihološkoj sigurnosti – osećajima da je moguće priznati neizvesnost, osporiti pretpostavku, ukazati na problem ili izgovoriti neprijatnu istinu bez straha od poniženja ili osvete.
Poverenje među pojedincima nije dovoljno. Ljudi mogu imati dobre međusobne odnose, a ipak ćutati kada se nađu pred grupom. Upravo zato lider mora aktivno da stvara prostor za neslaganje, pitanja i neprijatne teme.
Umesto pitanja: „Da li smo svi složni?“, korisnije je pitati:
„O kom problemu još ne razgovaramo?“
„Čiju perspektivu još nismo čuli?“
„Koju pretpostavku bi trebalo da preispitamo?“
Takva pitanja menjaju prirodu sastanka. Cilj više nije da ljudi što pre potvrde ono što je već rečeno, već da na površinu izađe ono što je timu potrebno da bi doneo bolju odluku.
Na kraju, savet Bruks i Atkinsa može da se svede na tri jednostavna pravila: Pre razgovora definišite cilj. Jasno odredite uloge. A tokom razgovora zaštitite prostor u kojem ljudi mogu da izgovore i ono što nije prijatno čuti.
„Ne dopustite da se razgovor prepusti slučaju, jer strategije, odluke i promene možda jesu zapisane u dokumentima, planovima i tabelama, ali gotovo uvek počinju mnogo ranije, razgovorom“ pišu autori HBR.
