Alison Green piše kolumne o radnom okruženju i zaposlenima već skoro dve decenije. U tom periodu pročitala je stotine hiljada pisama od zaposlenih i menadžera koji se bore s najrazličitijim situacijama na poslu. I njen zaključak je ovakav: ovo je jedno od najčudnijih perioda za rad.
Prema njenim rečima, teško je setiti se nekog drugog perioda kada su se stvari na poslu menjale ovakvom brzinom. Rad od kuće, pritisak kvartala, talasi otpuštanja, iscrpljeni zaposleni koji se forisraju da rade više s manje resursa i sve to u okruženju u kome veštačka inteligencija preti da ispomera čitave profesije. Ne čudi, smatra Grin, što je nepoverenje između zaposlenih i menadžera na istorijskom maksimumu.
Hibridni rad nije proble, loše upravljanje jeste
Prema podacima Gallup-a, više od polovine zaposlenih danas radi u hibridnom modelu, a četvrtina isključivo od kuće. Grin primećuje da mnogi rukovodioci to doživljavaju kao prepreku i razume zašto. Teže je pratiti tim kada ga ne vidite svaki dan, teže je izgraditi kulturu, a mlađi zaposleni nemaju prilike da neformalno uče od iskusnijih kolega.
Ali, po njenom mišljenju, suštinski problem nije hibridni rad. Problem je što su organizacije pokušale da preslikaju stari način rada u novu stvarnost, umesto da promisle šta zapravo funkcioniše kada tim nije fizički na jednom mestu.
Grin smatra da dobar menadžer u 2026. mora da zna da postavi jasne ciljeve i prati napredak — a ne sate provedene za kompjuterom. Mora da uspostavi norme komunikacije i da stvori prostor u kome zaposleni mogu da daju povratnu informaciju koja se zaista čuje. Zaposleni, ističe ona, odmah osete razliku između menadžera koji to radi iskreno i onog koji to radi forme radi.
Mlađe generacije nisu problem koji treba rešiti
Dosta pitanja koja stižu na adresu Alison Grin odnose se na generaciju Z i milenijalce. Menadžeri su zbunjeni i ponekad frustrirani: zašto nisu ambiciozniji, zašto ne ostaju prekovremeno, zašto im karijera nije prioritet?
Grin poziva na razumevanje konteksta. Ove generacije odrasle su gledajući kako njihovi roditelji rade decenijama, pa ostaju bez posla preko noći. Znaju da će finansijski verovatno biti u lošijoj poziciji od prethodnih generacija i prate kako veštačka inteligencija menja tržište rada u realnom vremenu. U takvim okolnostima, skepticizam prema tradicionalnoj karijeri nije lenjost. To je, po njenom mišljenju, racionalan odgovor.
Ako ih želite da ih pridobijete, kaže Grin, ne možete im ponuditi ono što je funkcionisalo pre dvadeset godina. Morate biti transparentni, autentični i dosledni. Ako proklamujete vrednosti koje sami ne živite, oni će to primetiti pre nego što vi to shvatite.
Dva scenarija koja se iznova ponavljaju
Otpuštanje u kancelariji bez zidova
Jedno od pitanja koja se Alison Grin redovno vraćaju jeste kako postupiti s otpuštanjem u kancelariji otvorenog tipa.
Njen stav je ovakav: svaka organizacija mora imati barem jedan privatan prostor — ne samo zbog otpuštanja, već zbog svih osetljivih situacija koje se neizbežno javljaju u radnom okruženju. Minimum su roletne koje se mogu spustiti kada je to potrebno.
Ako to nije moguće, Grin predlaže da se otpuštanje organizuje u vreme kada su ostali zaposleni na pauzi, kako bi osoba mogla da pokupi stvari i ode bez nepotrebnog spektakla. Ono čega se, po njenom mišljenju, svakako treba kloniti jeste uspostavljanje prepoznatljivog obrasca — ako svi u firmi znaju da spuštene roletne znače da neko gubi posao, to je podjednako loše za osobu koja odlazi i za sve koji ostaju i pitaju se ko je sledeći na redu.
Novi zaposleni koji troši više energije nego što je daje
Drugi scenario koji se redovno ponavlja: menadžer koji potroši mesece na uvođenje novog zaposlenog u posao, a rezultati i dalje izostaju. Menadžer prerađuje, ispravlja, finalizuje i na kraju radi više nego pre nego što je ta osoba uopšte stigla a uradi.
Grin je čvrsta: ovo nije normalno i nije održivo. Uvođenje početnika u posao zahteva vreme i energiju, ali samo u početnom periodu. Nakon toga, ta osoba treba da uštedi vreme timu, a ne da ga oduzima.
Ono što preporučuje je otvoren razgovor odnosno jasno imenovanje jaza između onoga što je isporučeno i onoga što se očekuje, uz prostor da zaposleni kaže šta mu nedostaje. Možda je obuka bila pogrešno usmerena, možda je posao koji mu je dodeljen iznad nivoa prikladnog za tu poziciju, ili možda jednostavno nije pravi izbor. Sve su to legitimni zaključci — ali, ističe Grin, do jednog od njih mora se doći relativno brzo. Održavanje situacije koja ne funkcioniše nije fer ni prema zaposlenom ni prema ostatku tima.
Ono u šta Alison Grin čvrsto veruje nakon svega što je pročitala i čula tokom skoro dve decenije rada: dobre menadžerske veštine nikada nisu bile tajna — komunikacija, jasnoća, doslednost, poštovanje. Ono što se promenilo je cena odsustva tih veština. Danas više nego ikad. Ako želite da zadržite dobre ljude i da vaš tim zaista funkcioniše, Grin poručuje: budite menadžer sa kakvim biste i sami želeli da radite.
