iPod je bio simbol uspeha kompanije Apple. Prodavao se u milionima primeraka i donosio ogroman novac. A onda je Stiv Džobs odlučio da predstavi uređaj koji će ga učiniti suvišnim. Bio je to jedan od najvažnijih strateških poteza u istoriji tehnološke industrije. U poslovnom svetu postoji pravilo koje mnogi direktori razumeju, ali ga retki primenjuju: najopasniji konkurent ponekad mora da bude sopstvena kompanija.
Stiv Džobs je to pokazao 9. januara 2007. godine. Tog dana predstavio je prvi iPhone. Publici je obećao tri uređaja u jednom: revolucionarni mobilni telefon, internet komunikator i iPod sa ekranom osetljivim na dodir.
U stvarnosti, predstavio je nešto mnogo značajnije. Proizvod koji će postepeno potisnuti jedan od najvećih Appleovih uspeha.
Odluka je na prvi pogled delovala nelogično. Zašto bi kompanija ugrožavala proizvod koji joj donosi milijarde dolara?
Odgovor se krije u načinu na koji je Džobs razumeo konkurenciju, inovacije i budućnost tržišta.
iPod je bio mašina za pravljenje novca
Kada je Apple 2001. godine predstavio prvi iPod, kompanija još nije bila tehnološki gigant kakav danas poznajemo.
Računari Macintosh imali su verne korisnike, ali Apple nije dominirao tržištem personalnih računara. iPod je to počeo da menja.
Mali uređaj sa belim slušalicama postao je kulturni fenomen. Muzika je mogla da stane u džep, a iTunes je pojednostavio njenu kupovinu i organizaciju.
Do fiskalne 2006. godine Apple je prodao više od 39 miliona iPod uređaja. Prihod od njihove prodaje dostigao je približno 7,7 milijardi dolara. To je činilo oko 40 odsto ukupnih prihoda kompanije.
Drugim rečima, iPod nije bio samo uspešan proizvod. Bio je jedan od ključnih izvora Appleovog rasta.
Za većinu kompanija, logičan potez bio bi da nastave da razvijaju takav proizvod. Da dodaju nove funkcije, povećaju marže i produže njegov životni vek.
Džobs je razmišljao drugačije.
Najveća opasnost nije dolazila od drugog muzičkog plejera
Sredinom dvehiljaditih tržište mobilnih telefona brzo se menjalo.
Telefoni su dobijali kamere, pristup internetu i mogućnost reprodukcije muzike. Njihove funkcije sve više su se preklapale sa funkcijama zasebnih uređaja.
Apple je već imao iskustvo sa pokušajem spajanja telefona i iTunesa kroz saradnju sa Motorolom. Model ROKR E1, predstavljen 2005. godine, nije ponudio korisničko iskustvo koje je Apple želeo.
Postajalo je jasno da budući konkurent iPodu možda neće biti bolji muzički plejer. Biće to telefon.
Za Apple je to predstavljalo ozbiljnu stratešku dilemu. Ako telefoni postanu glavni uređaji za slušanje muzike, tržište samostalnih plejera moglo bi da se smanji.
Kompanija je mogla da štiti postojeći posao ili da sama razvije proizvod koji će promeniti navike njenih kupaca. Odabrala je drugu mogućnost.
Džobs nije čekao da neko drugi uništi iPod
Predstavljanje iPhonea 2007. godine pokazalo je koliko je Apple spreman da promeni sopstveni poslovni model.
Novi telefon sadržao je funkcije iPoda, ali je nudio mnogo više. Korisnik je mogao da sluša muziku, telefonira, pregleda internet i koristi druge funkcije na jednom uređaju.
Time je Apple otvorio vrata procesu koji ekonomisti i menadžeri nazivaju kanibalizacijom proizvoda. To je situacija u kojoj novi proizvod jedne kompanije preuzima deo prodaje njenog postojećeg proizvoda.
Kanibalizacija se u mnogim upravnim odborima posmatra kao problem. Novi proizvod može da smanji prihode starog, ugrozi profitne marže i poremeti planove prodaje.
Međutim, postoji i druga strana. Ako se tržište svakako menja, kompanija koja sama pokrene promenu ima priliku da zadrži kupce. Istovremeno može da preuzme kontrolu nad novom kategorijom.
Apple nije odmah ugasio iPod. Nastavio je da prodaje i razvija različite modele još godinama. Ali iPhone je postepeno preuzeo ulogu glavnog prenosivog uređaja za muziku.
Džobsova odluka nije značila odustajanje od uspeha. Značila je spremnost da se jedan izvor uspeha zameni drugim, sa većim potencijalom.
Rezultat: iPhone je postao mnogo veći posao od iPoda
Prvi iPhone pojavio se u prodaji 29. juna 2007. godine. Početna cena iznosila je 499 dolara za model sa četiri gigabajta memorije, dok je verzija sa osam gigabajta koštala 599 dolara.
U početku nije bilo izvesno da će uspeti. Apple je ulazio na tržište kojim su dominirali iskusni proizvođači mobilnih telefona. Međutim, iPhone nije bio samo zamena za iPod. Postao je osnova za novi poslovni ekosistem.
Novi Apple Watch vas uvek sluša: Kome pripada razgovor koji vodite?
App Store, predstavljen 2008. godine, omogućio je razvoj i distribuciju aplikacija. Kasnije su usluge, pretplate i drugi uređaji dodatno proširili Appleov poslovni model.
Do januara 2017. kompanija je saopštila da je prodala više od milijardu iPhone uređaja.
U međuvremenu, iPod je gubio značaj. Pametni telefoni preuzeli su reprodukciju muzike, fotografisanje, komunikaciju i brojne druge funkcije.
Apple je u maju 2022. godine objavio kraj proizvodne linije iPod. Poslednji model, iPod touch, ostao je u prodaji samo do isteka zaliha.
Proizvod koji je pomogao Appleu da postane globalna potrošačka marka završio je svoju tržišnu priču.
Ali kompanija je već odavno izgradila mnogo veći posao.
Zašto je ova odluka toliko važna za menadžere?
Priča o iPodu i iPhoneu nije samo priča o tehnološkoj inovaciji. To je primer jednog od najtežih izazova korporativnog upravljanja: kako odlučiti da se menja poslovni model koji još uvek donosi odlične rezultate.
Kompanije često ne propadaju zato što nemaju uspešne proizvode. Problem nastaje kada uspeh postojećeg proizvoda postane prepreka za ulaganje u budućnost.
Menadžeri tada imaju snažan podsticaj da zaštite ono što već funkcioniše. Prodajni timovi žele da sačuvaju prihode. Finansijski direktori žele predvidive rezultate. Akcionari očekuju rast profita.
Stiv Džobs je sam sebi slao mejlove, ali jedan je presudan
U takvom okruženju novi proizvod koji ugrožava postojeći često nailazi na otpor. Appleov primer pokazuje tri važne stvari.
Prvo, tržište ne čuva uspešne proizvode samo zato što su nekada bili revolucionarni. Promena potreba kupaca može da učini čak i najpopularniji uređaj manje relevantnim.
Drugo, kanibalizacija nije nužno poslovni neuspeh. Ako novi proizvod zadrži korisnike i otvori veće tržište, gubitak prodaje starog proizvoda može biti prihvatljiva cena.
Treće, pravo vreme za promenu često dolazi pre nego što se kriza pojavi u finansijskim izveštajima. Kada prodaja počne ozbiljno da pada, konkurencija je možda već stekla prednost.
Najskuplja odluka može biti ona koju kompanija ne donese
Zanimljivo je da Apple nije morao da napusti iPod kako bi lansirao iPhone. Kompanija je godinama prodavala oba uređaja.
Ključna razlika bila je u tome što nije pokušavala da ograniči mogućnosti novog telefona kako bi zaštitila stariji proizvod.
To je suština strateške odluke. Apple je prihvatio da korisnici jednog dana možda neće imati razlog da kupuju zaseban muzički plejer. Umesto da se tome suprotstavlja, kompanija je želela da im ponudi uređaj koji će koristiti umesto njega.
Naravno, uspeh iPhonea nije bio garantovan. Apple je preuzeo značajan rizik ulaskom u novu industriju. Njegov rezultat ne znači da je svaka kanibalizacija dobra strategija.
- Kako je Stiv Džobs žrtvovao iPod da bi stvorio iPhone: Odluka koja je promenila Apple
- Dvadesetak rukovodilaca deli više od pola milijarde dolara u bonusima
- Tramp traži od Kine da ukine ograničenja Japanu: Spor oko retkih metala preti globalnoj industriji
- HR između veštačke inteligencije i organizacione kulture: istraživanje pokazuje šta pravi razliku
- Od čokota, iz ljubavi, za generacije: sigurnost od vinograda do boce
Ali pokazuje da je ponekad veći rizik ostati vezan za postojeći proizvod.
Najvažnija lekcija Stiva Džobsa nije da uspešan proizvod treba uništiti. Već da kompanija ne sme da dozvoli da joj jučerašnji uspeh odredi sutrašnje granice.
Jer ako vaš proizvod jednog dana mora da bude zamenjen, bolje je da novi kupac ostane vaš nego da ode konkurenciji.
Dan kada se Stiv Džobs jedini put izvinio zbog iPhone-a
