Kako preduprediti konflikte prilikom spajanja preduzeća

„Nije tvoje da misliš“ ili u slobodnoj interpretaciji „veži konja gde ti gazda kaže“ – jedna je od najčešćih rečenica koje prosto zuje među zaposlenima u kompanijama, a u prevodu znači nemoj da se ističeš, budi samo puki izvršilac, pa čak i kada se zahtev nadređenog kosi sa zdravim razumom. U kompanijama u kojima nema nikakvih turbulencija ovo može i da funkcioniše: kajanje stiže kad se dogode okolnosti koje nas mogu ostaviti bez pozicije, pa čak i bez posla, a koje nismo unapred mogli da predvidimo. Jedna od takvih situacija je merdžovanje/akvizicija, odnosno spajanje dve kompanije, što se i u finansijskom sektoru često dešava.

I koliko god menadžment smatrao da je najbitnije obaviti finansijski/materijalni deo spajanja, i ostavljao međuljudske odnose za kraj (ili uopšte i nema nameru da se time bavi jer će „sve da legne na svoje“) – ova tema trebalo bi da ide u najmanju ruku uporedo, ako ne i pre samog procesa spajanja ili pripajanja.

U svakoj kompaniji ili poslovnom sistemu postoji određena korporativna kultura – propisani način ponašanja koji se bar deklarativno poštuje, a od toga koliko je kvalitetno osmišljena i kako se primenjuje zavisi i korporativna klima odnosno unutrašnji osećaj zaposlenih prema poslovnom okruženju. Pa čak i ako sve to deluje kao žabokrečina, mnogima svako pomeranje predstavlja noćnu moru.

ZAŠTO JE REALNO OČEKIVATI SUKOBE?

Spajanja dve ili više firmi predstavljaju i kulturološke, a ponekad i političke izazove ukoliko firme dolaze iz različitih država ili su naklonjene različitim političkim opcijama. Na ispitu je poverenje rukovodstvu, a često se unapred pojavljuje strepnja zaposlenih, pa jedni druge čekaju „na nož“, u zavisnosti od toga kako se većina oseća u firmi, a dobrim delom i u zavisnosti od tržišne pozicije, jedni će se osećati manje vrednim, pa se bojati da će im kolege iz druge firme zauzeti pozicije, drugi će se pak osećati superiornim, pa time i biti spremni da se ponašaju ne baš blagonaklono prema novim kolegama.

Određeni zaposleni s pravom se plaše da će ostati bez statusa, novca, pogodnosti. Neki će izgubiti posao, a neki samo uloge: primera radi, kad se dve firme spoje obično ostaje samo jedan predsednik, a drugi gubi poziciju.

Dotadašnja praksa i pravila često padaju u vodu jer se uspostavlja nova korporativna kultura: mnogima će biti teško da se odvoje od vrednosti na koje su godinama polagali i u koje su verovali. Istovremeno, menja se i misija, obaveze menadžmenta i zaposlenih, pa je i očekivano da se zaposleni odupiru promenama. Važno je ne izgubiti se u mislima da jedna od dve organizacije mora biti „pobednik“.

ŠTA MENADŽEMENT MOŽE DA UČINI?

Ako su nam ovakve situacije unapred poznate, možemo osmisliti korake koji će ih preduprediti, kako se ne bi trošilo vreme na kasnije rešavanje konflikata.

Jedna od prvih aktivnosti, smatraju stručnjaci, jeste da se promoviše novi zajednički cilj koji bi neki nazvali „višim idealom“ – ono što bi mogli da prihvate svi bez obzira na to kojoj „frakciji“ pripadaju. Bavljenje novim ciljem doprineće da se kod zaposlenih razvije osećaj pripadanja grupi, što smanjuje mogućnost za konflikte potencijalno suprotstavljanih strana.

Stavimo ljudima do znanja da vrede. Neke osobe će morati da pređu sa više na nižu poziciju, ali razlog tome može biti što na novoj poziciji mogu više da doprinesu poslovanju. Stoga je važno to im objasniti na adekvatan način, uz puno uvažavanje njihovih sposobnosti. Takođe, sasvim je verovatno da će neke osobe na novoj poziciji imati mogućnost da rade i poslove koje ranije nisu, pa će tako imati mogućnost da otkriju neke nove sposobnosti i kvalitete – kvalitetan pristup omogućiće im da to razumeju na najpravilniji način i da se ne osećaju zbunjeno i ugroženo zato što u startu nisu dovoljno opušteni u odnosu na nove zadatke. 

Kroz interne kanale komunikacije poželjno je promovisati model „out of box“ razmišljanja – kad potencijalno sukobljene strane „otpuste“ način razmišljanja pobednika i pobeđenih, lakše mogu da otkriju da kod druge strane postoje elementi koji se odlično uklapaju u novu strategiju i korporativnu kulturu koja ih zajednički očekuje.

Jasna i nedvosmislena komunikacija u ovim situacijama je posebno važna: neophodno je jasno odrediti „šta“ i „zašto“, a ako je izvodljivo i „kako“, bez previše opširnih opisa. U internoj poslovnoj komunikaciji dvosmislene i nedovoljno jasne formulacije inače dovode do konflikta, a situacija može postati još destruktivnija kada se tome doda osećaj da zahtevi oko spajanja dve firme nisu usklađeni i da svako ima svoje viđenje. Tako i oni zaposleni koji imaju dobre namere mogu, samo zbog zbunjenosti, da naprave pogrešne korake i da glasno izraze nezadovoljstvo u pogrešnom smeru, odnosno prema pogrešnim osobama.

Ne ustručavajte se da od zaposlenih tražite pomoć. To ume da bude teško, ali valja imati u vidu da mnogi vole da budu pitani jer se tako osećaju vrednijima. Osim što ćete dobiti korisne informacije, pojačaćete lojalnost onih kolega čije ste mišljenje tražili.

U tome bi prvenstvo trebalo dati onim kolegama koje pružaju najveći otpor, a imaju određeni uticaj unutar organizacije: kažu da bi to mogao biti jedan od najpametnijih poteza u ovakvim situacijama. Ma koliko bilo teško u početnom periodu, posmatrajte to kao odlazak kod zubara: ukoliko im u startu ne poklonite pažnju, kasnije vas mogu ozbiljno sabotirati.

Postoje teme oko kojih se ne može pregovarati i to je potrebno odmah staviti do znanja: ulazak u razgovore o takvim temama samo će oduzeti vreme, ali i potkopati kredibilitet menadžmentu koji bi morao do kraja da ostane dosledan.

Najzad, odlučnost je nešto čega se menadžment nikako ne sme odreći: uz maksimalno poštovanje interesa zaposlenih i uvažavanja njihovog doprinosa, ne sme se izgubiti iz vida da svako dvoumljenje i dugo čekanje sa donošenjem odluka pojačava zbunjenost i zabrinutost. A što su više zabrinuti, zaposleni će više tražiti ventil kroz konstruisanje teorija zavere i tako potkopavati poverenje koje je u ovakvim situacijama na ozbiljnom iskušenju.

Iako je akcenat na strateškom pristupu promenama koji mora da sprovodi rukovodstvo, neprijatne situacije mogu da preduprede i sami zaposleni: jedan od prvih koraka je da u „mirnodopskim“ okolnostima ipak hodaju širom otvorenih očiju i da rečenica „nije tvoje da misliš“ sa početka ove priče – ipak treba da bude „misli, kad već imaš čime“.