„Mi smo pandemiju dočekali nespremni kao i sve ostale firme, ali smo se adaptirali i zabeležili najveći uspeh u istoriji kompanije baš u vremenu kada je bilo najteže. Iz 2020. nosimo dva nova koncepta koja smo napravili i koja će nas držati ispred konkurencije narednih pet godina. Pored toga, nastavili smo da izbacujemo jedan novi proizvod dnevno što je pravi mali podvig u nestašici čipova koja trenutno vlada. Sa ove tačke gledam optimistično u godine koje su pred nama i imam i razlog za to. Kako će se stanje tržišta van naših granica odraziti na nas? Iskreno lagao bih kad bih rekao da nisam zabrinut. Ta „briga“ me tera da dam više od sebe, a to će se naravno pozitivno odraziti na rad firme.
Ovim rečima za „Svet bankarstva i investicija“ počinje razgovor Nebojša Matić, vlasnik i CEO Mikroelektronike iz Zemuna, kompanije koja iz godine u godinu beleži rast. Naš sagovornik nije svakidašnji ni vlasnik ni čelni čovek kompanije, uvek je ispred vremena i u poslu i u razmišljanju. Optimista, vedrog duha i bistrine, itekako ima šta da kaže o uticaju pandemije na poslovanje.
Međunarodni monetarni fond snizio je prognoze rasta SAD, Kine i svetske ekonomije u celini, upozorivši i na rizike koje donose neizvestan tok pandemije, inflacija, poremećaji u snabdevanju i zaoštravanje monetarne politike u SAD. S druge strane analitičari i investicioni bankari imaju više optimizma kada je reč o EU. Kako je u slučaju „Mikroelektronike“ za 2022. godinu ‒ nezaustavljiv rast zahvaljujući inovacijama?
„Hm, interesantno je kako ekonomija ‘radi’. Kažem interesantno jer ne znam kako stvarno funkcioniše i neću se pretvarati da znam. Mišljenje formiram na osnovu nekih informacija, stanja tržišta na kojima firma plasira proizvode i iskustva sada već dvogodišnjeg rada u pandemiji. Recimo da pratite Blumberg ili neke takve svetske medije, na početku su svi puni uveravanja da štampanje triliona dolara neće izazvati inflaciju i reč inflacija se pojavljuje jednom mesečno, pa nedeljno, onda polako jednom dnevno i na kraju postane tema br.1 svakoga dana. Po usporenju procesa se odmah videlo da rad od kuće nije tako efikasan kao što se mislilo i govorilo na početku pandemije, a po inflaciji koja je sad već svima u realnom životu, znamo da štampanje para nije baš bez posledica. Koje su to posledice, kako će se svaka firma pozicionirati, adaptirati, ostaje da se vidi. Ovo je treća godina pandemije i prilično su se istanjili ‘crni fondovi’ firmi. Moje očekivanje za oporavak nije baš pozitivno, verujem da će trajne posledice ostati, a da ćemo se sa spregom mediji-pandemija-politika još boriti u godinama koje dolaze. Ponekad mi se čini da virus ima najmanje uticaja na sve.
Ulazimo u treću godinu pandemije, dovoljno je vremena prošlo da se neke pouke donesu. Kad se osvrnete unazad šta je bilo najteže, šta je bila zabluda?
Posledice su sve više vidljive sa njima i ta nova realnost o kojoj svi pričaju. Nova realnost je nešto što se u medijima odnosi na naše ponašanje i način života, ali ga ja vidim kroz prizmu poslovanja kao poslednji voz za digitalizaciju svih i svega što radimo. Mi smo kao firma daleko odmakli u tome, a kada pogledam šta sve može još da se automatizuje, samo me glava zaboli. Na pitanje šta je bilo najteže, odgovorio bih jednostavno: očuvati duh ljudi, želju za postizanjem novih uspeha i sve naše procese u firmi. Bilo je jako teško u pompeznom izveštavanju i non-stop statistici obolelih/preminulih. Zabluda nije bilo ni najmanje, znali smo da nam niko neće dati platu ako ne budemo nastavili da radimo ‒ i nastavili smo.
Šta je su bili najveći problemi u poslovanju i kako ste ih rešili?
Problemi u poslovanju su svakodnevna stvar u svakoj firmi, iako ja lično više volim reč izazov. Ako preformulišemo pitanje šta su nam bili izazovi i kako smo ih rešili, sve zvuči dosta bolje. Ono što učim ljude kod nas u firmi je da se izazov podeli na više delova i da se treba fokusirati na rešavanje prve prepreke. Ako nam je avionski transport problem, pokušali smo sa vozom i za divno čudo prilično dobro prošli. Ako nam je nestašica čipova problem, pokušali smo sa manjim firmama i plaćanjem malo više. Ako nam je neki dobavljač u jednoj državi u problemu, našli smo novog u drugoj državi. Jednostavno, korak po korak.
Zatvaranje granica se pokazalo kao jedan od najvećih izazova, a potom i rast troškova prevoza (energenata). Kako ste uspeli da kupcima isporučite robu i koliko je poskupljenje isporuke robe uticalo na smanjenje profitabilnosti?
Šta god da poskupi to ima uticaj. Ono što treba da mislimo je kako će naše poskupljenje uticati na naše kupce. Mi smo izabrali da ne poskupljujemo i da profit tražimo na boljem organizovanju, novim procesima i novim načinima rada. Može i tako, ali je ruku na srce dosta teže od povećavanja cena. Ono što je nama bilo bitno u tom trenutku da su DHL, UPS, Fedex nastavili da rade, a sa njima i mi nastavili da isporučujemo. Neko je trebalo da prihvati paket i isporuči ga, bilo je problema ili izazova, ali smo ih rešili kroz dodatnu komunikaciju sa kupcima, malo više objašnjavanja, aludiranja na razumevanje i slično.
Kakva je sada situacija sa isporukom vaše robe u inostranstvu?
Kontejnerski prevoz brodovima je u jednom trenutku bio 12-13 puta skuplji, ali iskreno svi smo znali da je to vrsta spekulacije i da će proći. Cena prevoza pada i sada je ‘svega’ 5-6 puta skuplja. Negde sam pročitao da su te firme zaradile više nego Apple ili Microsoft, a sudeći prema bonusima izgleda da jesu. Mi smo imali sreću da ne koristimo kontejnerski prevoz brodovima tako da nam je avio saobraćaj ostao dominantan. Da, cena jeste skočila, ali realno neki udarac mora da se podnese. Sada je stanje dosta bolje i sve se polako vraća na staro. Ne verujem da će se cena vratiti gde je bila zbog inflacije, ali opet biće u razumnim okvirima.
Nije ni menadžment baš protiv kraće radne nedelje
Kako ste rešili problem hronično nedostajuće radne snage?
Realno postoje dve opcije ‒ zaposliti nove kolege ili da se boljom organizacijom sa postojećim kolegama prilagodi novonastaloj situaciji. Mi smo radili obe stvari. Generalno u poslu ništa nije crno-belo, uvek su to neka rešenja koja su na sredini između jednostavnih i kompleksnih. Firma je živi ekosistem, razvija se u vremenu isto kao i mi pojedinci. Uvek ima prostora za bolju organizaciju, digitalizaciju i automatizaciju.
Nekada je san zaposlenih u Srbiji bio krov nad glavom, a sada skraćena radna nedelja, mnogima u branšama gde se može i da se zadrži rad od kuće. Da li tome treba da se teži?
Pa nije ni menadžment baš protiv kraće radne nedelje, ako ćemo iskreno. Imate zakon koji je jasan šta se sme, a šta ne sme, ali imate i realan život. Potrebno je oba uskladiti. Zakon ne kaže da ne smete bolje od onoga sto je propisano. Ako se postave ciljevi i ako se ti ciljevi ostvare u kraćem vremenu, ne vidim zašto ne bi imali kraću radnu nedelju. Mikroelektronika se kreće u tom smeru poslednje dve godine. Nije lako, ali kao što sam već rekao, to je novi izazov koji treba savladati. Podelio sam ga na delove i prvi deo je već rešen. Odeljenje proizvodnje radi 6,5 h umesto 8h i treba da postane prvo odeljenje u firmi koje će preći na četvorodnevnu radnu nedelju. Sledeći korak je sledeće odeljenje i tako dok cela firma ne počne da radi četiri dana u nedelji. Znam da ovo sve lepo zvuči, ali verujte potreban je ozbiljan napor i sa strane menadžmenta i sa strane zaposlenih. Treba promeniti višegodišnje navike, procese, načine, ima tu posla, ali se na kraju isplati. Kao i sve u životu.
Cela planeta voli da drami
Šta je ono što se po vama definiše kao nova stvarnost u našim životima?
Dokle god dobijate račune i poreze iz ‘stare stvarnosti’ biće dosta toga isto kao i ranije. Ipak, nešto će se pojaviti kao novina i vreme će pokazati da li će se zadržati ili proći. Generalno volimo da dramimo, ne mislim samo na nas, već na celu planetu.
