U današnjem svetu koji se brzo menja, a promene postaju sve kompleksnije, čini se, da su preduzetnicima, pa i ozbiljnim kompanijama, više nego ikada potrebne stručne smernice kako bi uspešno navigirali kroz ovu novu realnost. Kao odgovor na ovaj izazov, Vladislav Lalić je sa svojim partnerima osnovao konsultantsku kompaniju Good Faith ne bi li pružili podršku u određivanju optimalnog poslovnog pravca u ovim novim okolnostima. Razgovarali smo o predrasudama o konsultantima, spremnosti domaćih preduzetnika da se upuste u korporativizaciju biznisa, budućnosti sektora malih i srednjih preduzeća, ali i da li je vreme za novi model privlačenja stranih direknih investicija u Srbiju.
Ove godine proslavljate pet godina konsultantske kompanije Good Faith. Da li je razvoj kompanije tekao kako ste planirali? Postoji li nešto što vas je iznenadilo i što niste mogli predvideti – osim korona virusa?
Pored uobičajenih tema i problema koji prate osnivanje i razvoj svake nove poslovne priče, a koje smo nastojali da predvidimo, rešimo i ublažimo, suočili smo se sa dva velika izazova.
S jedne strane, to je bila količina i intenzitet force majeure izazova koje smo morali da prevaziđemo. Svet se značajno promenio tokom pandemije COVID-a, a i dalje se menja usled sve složenije kontinentalne i globalne geopolitičke situacije. Istovremeno, borili smo se i sa još jednim izazovom, karakterističnim za ovaj prostor — percepcijom i predrasudom u vezi sa konsultantskim poslom, koja ide toliko daleko da se taj posao neretko smatra „prodavanjem magle“. Uprkos svemu tome, sa ponosom mogu da konstatujem da smo sarađivali, ili i dalje sarađujemo, sa širokim spektrom klijenata — više od 40 njih — bilo da je reč o porodičnim biznisima, startapovima ili složenim greenfield projektima izgradnje stambenih, poslovnih ili industrijskih kompleksa, ne samo u regionu bivše Jugoslavije, već i sa investitorima i kompanijama iz Švajcarske, Češke, Austrije, Mađarske i Albanije.
Profilisali ste se kao konsultanti koji pomažu pri dolasku stranih investitora u Srbiju i zemlje regiona, ali i kao stručnjaci koji pomažu u korporativizaciji poslovanja. Da krenemo od prvog segmenta – šta je i dalje „rak rana“ za ulazak stranih investitora u Srbiju i koliko im možete pomoći u rešavanju tih izazova?
Pre svoje konsultantske karijere stekao sam višegodišnje iskustvo sa druge strane — u ulozi velikog stranog investitora. Bio sam aktivan učesnik i svedok poboljšanja poslovne klime u Srbiji i sve veće otvorenosti prema stranim investitorima, što je, uostalom, rezultiralo i značajnim prilivom stranih direktnih investicija (FDI) u Srbiju tokom proteklih godina. Moram, ipak, naglasiti da i dalje postoje značajni izazovi u tom pogledu, poput spore administracije i nedostatka koordinacije — kako među različitim državnim institucijama, tako i između gradske i državne uprave — kao i u domenu praktične primene zakonskih regulativa.
Svaki investitor, a naročito strani investitor koji ulazi na novo tržište koje nije deo Evropske unije, pre svega traži — predvidljivost. Zato je primarni zadatak konsultanata koji pomažu pri dolasku stranih investitora u Srbiju da na profesionalan, otvoren, fer i pošten način kreiraju realna očekivanja, izrade održiv poslovni plan sa realnim vremenskim okvirima, te da sprovedu objektivnu analizu rizika i načina na koje ti rizici mogu da se prevaziđu. Ukoliko nakon toga postoji poslovni interes za ulaganje, sledi izuzetno važna faza — implementacija — koja mora biti u skladu sa prethodno definisanim okvirima.
Mnogi govore da je razvojni model privlačenja stranih investicija „istrošen“, svedočimo i povlačenju investitora, restrukturiranju na globalnom nivou. Šta je budućnost u ovom regionu tom kontekstu?
Postoji nešto što je u ekonomiji poznato kao fenomen „middle-income trap“ (zamka srednjeg dohotka, odnosno razvoja) — situacija kada ekonomije ne uspevaju da naprave sledeći korak ka statusu razvijenih zemalja. Na primer, Malezija i Brazil su upali u ovu zamku, dok je Južna Koreja uspela da je prevaziđe i ostvari značajan napredak. U tom kontekstu, Srbija je ranjiva iz više razloga: oslanjanje na jeftinu radnu snagu, značajne subvencije, zavisnost od stranih direktnih investicija, proizvodno orijentisana ekonomija (uglavnom u sektoru nisko-tehnoloških proizvoda), prisutnost korupcije, nedostatak razvijenog domaćeg tržišta kapitala i odlazak obrazovanog kadra iz zemlje. Gledajući primere zemalja koje su uspešno prebrodile slične izazove, može se izdvojiti Estonija. Ova zemlja je ostvarila značajan napredak, uprkos tome što deli mnoge karakteristike sa Srbijom — mala ekonomija, demografski problemi i post-socijalistička tranziciona prošlost. Estonija je napravila velike pomake u razvoju tržišta kapitala (Nasdaq Tallinn, First North Baltic i tzv. mini berze). Pored toga, reformisala je svoj obrazovni sistem sa fokusom na STEM oblasti (nauka, tehnologija, inženjerstvo i matematika), uspostavila tehnološke habove, razvila sistem e-uprave i uspela da u značajnoj meri suzbije korupciju. Važno je naglasiti da iako je Estonija članica Evropske unije, to samo po sebi nije garancija uspeha — primer susedne Letonije pokazuje da članstvo u EU ne znači nužno i značajan iskorak u razvoju. Ne zagovaram slepo kopiranje bilo koga, ali smatram da se ozbiljno moramo pozabaviti dobrim primerima i iskustvima drugih zemalja, i mudro ih prilagoditi izazovima sa kojima se mi suočavamo.
Tržišta u regionu, pa i domaće, imaju tu boljku da zbog socijalističkog nasleđa, kompanije nemaju preterano dugu tradiciju, i da tek sada svedočimo transferu biznisa na drugu generaciju, ili pak prodaju biznisa trećim licima ako naslednika nema. I dalje se čini, da su firme uglavnom usmerene na same vlasnike koji su ujedno i direktori.
Apsolutno se slažem sa Vašom konstatacijom. U proteklih pet godina imao sam priliku da se sretnem sa velikim brojem kompanija — kako domaćih, tako i iz regiona. U velikoj većini slučajeva reč je bila o porodičnim firmama, različitih profila u pogledu industrije, broja zaposlenih, prihoda i drugih poslovnih parametara. Ono što sam jasno uočio kao zajedničku crtu kod svih ovih kompanija jeste da su to uglavnom uspešni biznisi, sa jasnom poslovnom idejom i perspektivom. I još nešto — velika većina tih firmi u potpunosti se oslanja na vođstvo vlasnika, što samo po sebi predstavlja ne samo srednjoročni, već i dugoročni rizik, bilo da je reč o daljem rastu kompanije, bilo o ambiciji da se ona proda u određenom vremenskom roku. Preduzetnički talenat ne podrazumeva nužno i menadžerski talenat. Različita vremena i faze poslovnog razvoja zahtevaju različite sposobnosti i kapacitete.
Koliko se teško transformišu ta preduzeća u smislu uvođenja korporativnog upravljanja i šta su neki osnovni razlozi?
Korporativizacija je pre svega psihološki, a tek potom poslovni, organizacioni i, u određenom broju slučajeva, pravni proces. Polazna osnova jeste odlučnost samog vlasnika da se distancira od svakodnevnih obaveza, operativnih pitanja, problema i izazova. Ovde problem ne leži u samom poslovanju, niti u sposobnosti vlasnika da osmišljava nove razvojne pravce. Problem se javlja u organizovanju narasle kompanije i njenom upravljanju.
To ne znači oslobađanje od kontrole, već delegiranje i primenu različitih nivoa kontrole kroz već dobro poznate mehanizme i tehnike. Dodao bih još i to da je ključni izazov upravo strah vlasnika da svoje životno delo poveri na upravljanje profesionalcu s kojim nema nikakve prethodne dodirne tačke. Imao sam jedno takvo iskustvo u dosadašnjem radu, kada me je, na prvom razgovoru o potencijalnom angažmanu, jedan vrlo uspešan preduzetnik upitao: „Zašto bih ja Vas angažovao da mi korporativizujete kompaniju, kada je evidentno da sam u svom dosadašnjem radu zaradio mnogo više novca od Vas? Šta meni, suštinski, donosi saradnja sa Vama?“ Tom uspešnom čoveku bilo je potrebno vreme da prihvati moj odgovor, ali ga je naposletku i prihvatio. A moj odgovor bio je jednostavan: „Ja verovatno nikada neću biti tako uspešan preduzetnik kao što ste Vi, a Vi verovatno nikada nećete biti tako uspešan menadžer kao što sam ja. Da biste mogli da uživate u novcu koji ste do sada zaradili, i da biste nastavili da ga zarađujete, potreban Vam je neko poput mene.“
U tom kontekstu, u kojoj meri su MSP, posebno mala preduzeća, spremna da čuju savete i rešenja data od konsultanata i da li postoji neka posebna razvojna faza kada trteba da razmisljaju o angazovanju strucnjaka?
To je nešto što zavisi od slučaja do slučaja i ovde ne postoji univerzalan odgovor. U našem dosadašnjem radu susreli smo se sa tri vrste kompanija i vlasnika.
- Oni koji ne veruju u pomoć sa strane i sustinski ne veruju da bi im konsultanti poput nas mogli pomoci u izazovima koje imaju.
- Oni koji u to deklarativno veruju, ali ne i suštinski. U praksi to znači da oni započnu saradnju sa nama, međutim nakon određenog vremenskog perioda odustaju, najčešće zbog obima promena koji treba da naprave u samoj kompaniji.
- I na kraju oni koji žele, suštinski veruju i spremni su da menjaju stvari u hodu.
Sam tajming umnogome zavisi od situacije u kojoj se nalazi sama kompanija i povezan je sa ovim što sam malopre naveo. Naša dosadašnja iskustva su vrlo raznolika po tom pitanju.
Da li je država majka ili maćeha domaćem MSP sektoru – šta bi bio Vaš predlog daljeg razvoja ovog sektora?
Ovo je jedna vrlo obimna i kompleksna tema koja zaslužuje poseban intervju. Ipak, želeo bih da iskoristim priliku da naglasim sledeće: država bi trebalo da jasno identifikuje mala i srednja preduzeća (MSP), odnosno porodične kompanije, kao strateški prioritet sa visokim razvojnim potencijalom, i da im pristupi na strukturisan i sistemski način. Taj pristup trebalo bi da obuhvati različite vidove podrške — kako u pogledu organizacionog i poslovnog razvoja, tako i kroz konkretne finansijske podsticaje. Poznato je da se ovakve firme uglavnom finansiraju iz sopstvenih sredstava, što dodatno otežava njihov rast i transformaciju. Takođe, verujem da bi sinergija države i bankarskog sektora u ovom domenu mogla imati izuzetno značajnu ulogu.
