Istraživači Evropske akademije za menadžment razvili su skalu za merenje mudrosti u liderstvu. Evo šta su otkrili.
Kako su naveli, u svetu velikih promena kakve su danas, potražnja za adaptivnijim i promišljenijim oblicima liderstva više nije luksuz već nužnost.
Istraživači EURAM-a su postavili jedno naizgled jednostavno, a zapravo važno pitanje: šta znači biti mudar lider i kako se mudrost može izmeriti?
U okviru višegodišnjeg istraživačkog projekta, razvili su „skalu mudrog liderstva“, alat za procenu u kojoj meri lideri i menadžeri demonstriraju mudrost unutar organizacija. Podaci su prikupljani u Francuskoj, Maroku, Kanadi i Kini.
Njihov zaključak je ukratko ovakav: mudrost nije apstraktna vrlina. Ona se može definisati, izmeriti i razvijati.
Šta je mudro liderstvo?
Prema definiciji istraživača, mudro liderstvo je usmereno ka omogućavanju drugima da smisleno doprinesu napretku pojedinaca, organizacija i šire zajednice.
Mudri lideri ostvaruju to kroz četiri konkretna mehanizma.
1. Intelektualna oštrina
Intelektualna oštrina podrazumeva sposobnost prepoznavanja, razumevanja i donošenja ispravnih odluka kako u predvidivim, tako i u nepredvidivim situacijama. „Mudri lideri brzo uočavaju suptilne signale i skrivenu dinamiku, anticipiraju poteškoće i pronalaze akcione uvide čak i u uslovima neizvesnosti.„
Oni znaju šta treba uraditi i svesni su posledica svojih odluka. Ne žure s prosuđivanjem i slanjaju se na promišljeno i obazrivo posmatranje.
Primer odsustva ove osobine: Volkswagen-ov „Dieselgate“ skandal iz 2015. godine. Visoki rukovodioci i inženjeri kompanije, intelektualno nesumnjivo sposobni, instalirali su neovlašćeni softver kako bi izbegli propise o emisiji azotnih oksida. Nisu adekvatno procenili posledice ni za kompaniju ni za sebe. Rezultat: kazne i poravnanja u iznosu od preko 33 milijarde evra.
2. Pokretanje akcije
Pokretanje akcije odnosi se na sposobnost inspirisanja i mobilizacije drugih. Mudri lideri pomažu saradnicima da pozitivnu budućnost vide kao smislenu i dostižnu.
Oni usklađuju individualne i organizacione ciljeve, aktivno razvijaju potencijal svojih sledbenika i znaju da okupe ljude različitih interesa čak i kada je to teško. Neguju osećaj svrhe, grade poverenje i stvaraju prilike za zajednički rad.
Primer: kada je Tadataka Jamada 2000. godine preuzeo mesto predsednika istraživanja i razvoja u GlaxoSmithKline, njegova kompanija bila je jedna od 39 farmaceutskih kompanija koje su tužile Južnoafričku Republiku zbog pristupa jeftinim lekovima za AIDS. Jamada je prepoznao moralnu i poslovnu dimenziju situacije. U individualnim razgovorima s članovima upravnog odbora, naglašavao je obavezu kompanije prema ublažavanju ljudske patnje i povezivao to s dugoročnim poslovnim rezultatima. Svih 39 kompanija povukle su tužbu u aprilu 2001. Reputacija, strategija i odnosi s ključnim akterima bili su pozitivno transformisani.
3. Moralno ponašanje
„Moralno ponašanje opisuje u kojoj meri vrednosti i etički principi vode svakodnevne interakcije mudrog lidera – dosledno, istinito i etički. Mudri lideri izbegavaju pohlepu i ekscese, postavljaju visoke etičke standarde i u središte stavljaju plemenite ishode“ pišu istraživači.
U praksi: balansiraju sopstvene interese s interesima drugih, pažljivo procenjuju moralne posledice odluka i dosledno se pridržavaju etičkih principa. Na taj način postaju uzor zaposlenima, a organizacija funkcioniše usklađeno, s jasnom svrhom.
Primer: Mario Rovirosa, direktor španske farmaceutske kompanije Ferrer, vodi prvu špansku farmaceutsku kompaniju s B Corp sertifikatom, međunarodnim standardom koji dodeljuje organizacija B Lab kompanijama koje ispunjavaju visoke standarde društvene i ekološke odgovornosti. Kompanija je nedavno više od polovine profita usmerila u društvene i ekološke inicijative. Slogan „Ferrer for good“ nije marketinška fraza već operativni princip.
4. Negovanje skromnosti
„Negovanje skromnosti podrazumeva uravnotežen osećaj sopstvene vrednosti – ni potcenjivanje ni precenjivanje. Mudri lideri duboko cene sopstvenu ekspertizu, ali je stalno kritički preispituju. Predani su doživotnom učenju, ostaju otvoreni za uvide i mišljenja drugih, uključujući i podređene, i spremno priznaju greške.
Primer: kada je En Mulkeji preuzela Xerox 2001. godine, savetovano joj je da proglasi bankrot. Kompanija je gubila 300 miliona dolara godišnje. Umesto toga, izabrala je dijalog – tražila je kritička mišljenja i neslaganja od zaposlenih na svim nivoima. Uradila je ono što velika većina lidera ne bi: obratila se mlađim saradnicima da je mentorišu u razvoju proizvoda, inženjeringu i finansijama. Na kraju je spasila Xerox tako što je prepolovila kapitalne rashode i ukupan dug i smanjila administrativne troškove za trećinu.
Zašto je ovo važno danas?
Istraživači Evropske akademije za menadžment ističu da predloženi model mudrog liderstva proširuje postojeće pristupe – autentično, etičko i transformaciono liderstvo — i dodaje ključne dimenzije rasuđivanja, akcije, moralnosti i skromnosti.
„Praktična primena skale mudrog liderstva je trostruka: može se koristiti za procenu lidera unutar organizacije, za identifikovanje kandidata s mudrim ili „nemudrim“ tendencijama u procesima selekcije i zapošljavanja, i za dizajniranje ciljanih programa obuke koji aktivno razvijaju mudrost kod lidera.
Mudrost možda nije najseksepilnija reč u rečniku liderstva, ali prema ovom istraživanju, jedna je od najvažnijih“ stoji u analizi dobijenih rezultata.
