Svet je zanimljiv onoliko koliko ste radoznali, stoji u nekom od Šekspirovih redova. Isto tako, poznato je da je radoznalost ubila mačku, ali ju je isto tako zadovoljstvo nakon novih iskustava i znanja vratilo u život. Radoznalost je, složićete se, rizična, ali bez nje nema napretka.
„Danas, u svetu brzih promena, mnogo više kompanija strada od nedostatka znatiželje. Umorni od kriza i pritiska, mnogi lideri slepo slede „najbolje i proverene prakse“, protokole i obrasce iz prošlosti. Ali, ne možete rešiti probleme istim razmišljanjem, onim kojim ste ih stvorili – više puta je rekao i sam Ajnštajn“ zapisao je u svom tekstu kanadski autor, predavač i profesor marketinga Artur Flajšman.
Radoznalost nije samo osobina, već dokazano kognitivna veština. Kada vaš mozak prepozna jaz između onoga što znate i onoga što želite da saznate, aktivira se sistem nagrađivanja i oslobađa dopamin. Radoznalost pokreće da učite brže, donosite pametnije odluke i razvijate kreativnost. U poslu, to je moćan alat. Flajšman je to nazvao supermoć lidera.
Kako radoznalost donosi novo?
Radoznalost je gorivo inovacija. Sara Blejkli, osnivačica SPANX-a, postavila je jednostavno pitanje: „Zašto ne postoji donji veš koji se ne vidi ispod belih pantalona?“ Taj trenutak radoznalosti pretvorio je običan komad garderobe u brend vredan milijardu dolara.
Kada je Satja Nadela preuzeo Microsoft, transformisao je njegovu „sveznajuću“ kulturu u „onu koja uči“. To pomeranje od sigurnosti ka istraživanju otvorio je put za razvoj cloud-a i veštačke inteligencije, doveo do vrtoglavog rasta vrednosti i pretvorio Microsoft u najvredniju kompaniju na svetu. Suprotno tome, BlackBerry i Kodak ignorisali su promene i platili cenu svoje zatvorenosti, podseća Flajšman.
Radoznalost čuva ljude i smanjuje troškove
Nedostatak radoznalosti ne košta samo ideje. Košta i ljude. Gallup procenjuje da „porez na fluktuaciju“ može iznositi i do 200 odsto godišnje plate menadžera. Kompanije koje podstiču radoznalost imaju nižu stopu odliva kadrova i viši nivo angažovanosti zaposlenih.
Kada su pitanja dobrodošla, a ne kažnjiva, zaposleni se osećaju bezbedno i cenjeno. Novartis, na primer, je pod vođstvom Vas Narasimhana uveo filozofiju „inspirisani, radoznali i nevođeni autoritetom“ i zabeležio značajan pad fluktuacije zaposlenih. Radoznalost, dakle, nije samo kulturna vrednost. Ona je ekonomska strategija kako to procenjuje Flajšman.
Znaci da se istraživački duh guši
Artur Flajšman je u više predavanja istakao da postoje tri jasna znaka kada jedna kompanija potiskuje istraživački duh:
- Opsesija efikasnošću. Kada svaka minuta mora da se opravda ciljem da se investicije moraju povratiti, nema prostora za eksperimente. Bezos to naziva „pravom vrstom lutanja“, neefikasnom, ali neophodnom.
- Kultura monologa. Ako su sastanci jednosmerni i bez otvorenih pitanja, to je znak da se radoznalost ne neguje.
- Strah od glupih pitanja. Kada se zaposleni plaše da pitaju, prestaju da uče, a time prestaje i inovacija.
Pet pitanja za radoznale lidere
Da bi pomogao liderima i osnivačima kompanija da procene svoj odnos prema toliko važnoj radoznalosti, Flajšman je ponudio nekoliko test pitanja:
- Kako se tretiraju zaposleni koji su pokušali, ali nisu uspeli?
- Koliko često novi, neobični predlozi dobiju šansu da postanu projekti?
- Da li neko može da postavi „glupo“ pitanje bez straha od podsmeha?
- Postoji li budžet za ideje bez garantovanog povraćaja ulaganja?
- Može li mlađi zaposleni otvoreno da se ne složi sa direktorom?
Odgovori na ova pitanja otkrivaju koliko vaša organizacija izaista vrednuje znatiželju i učenje.
Lider ne mora da ima odgovore
„Lider danas ne mora da ima sve odgovore. To nije njegova uloga. On mora da postavlja prava pitanja. Lider koji inspiriše druge da pitaju, testiraju i otkrivaju stvara tim koji ne stagnira. U vremenu kada tehnologija i tržišta svakodnevno menjaju pravila igre, radoznalost znači opstanak.
Jer u biznisu, radoznalost nikada ništa nije ubila. Ono što zaista ubija kompanije jeste samodovoljnost“ u jednom od svojih kratkih i korisnih tekstova napisao je Artur Flajšman.
