Šta bi vaša kompanija uradila ako bi u istom trenutku izgubila apsolutno sve klijente?
Upravo to se 1978. godine dogodilo italijanskoj kompaniji Garbellotto S.p.A., jednom od najstarijih i najcenjenijih proizvođača vinskih buradi na svetu. Osnovana još 1775. godine, ova porodična firma nekada je snabdevala Habzburšku dinastiju, a do 20. veka njihova burad su čuvala vino za najpoznatije italijanske vinarije. Njihovo zanatsko umeće donelo im je reputaciju Rols-Rojsa u industriji buradi.
Međutim, 1978. godine ništa od toga nije bilo važno. Naftni šok iz 1970-ih zamrzao je dugoročne investicije širom Evrope. Za vinarije, burad su bila prvi trošak koji su sasekle jer su skupa, a investicija se sporo vraća. Istovremeno, ukus potrošača se promenio – prelazilo se na mlađa, lakša vina, čineći Garbellotto stil odležavanja gotovo nebitnim. Povrh svega, podrumi su preplavljeni jeftinijim materijalima: cementom i nerđajućim čelikom, koji su potpuno istisnuli drvo.
Jedna po jedna, male bačvarske radionice u Italiji su stavljale ključ u bravu. Drevni zanat bačvara (bottaio) počeo je da nestaje.
Komandant Pjetro Garbeloto, direktor sedme generacije porodice, našao se pred odlukom koju bi većina današnjih menadžera smatrala očiglednom: zatvoriti fabriku, otpustiti radnike i preživeti.
On je to glatko odbio. Ono što ga je sprečilo, kako je kasnije govorio, bila je misao o porodicama njegovih radnika. Mnogi od njih su radili u firmi generacijama — očevi, sinovi i unuci, rame uz rame, prenoseći tajne izbora drveta i savijanja na vatri uz naporan fizički rad.
Umesto otkaza, Pjetro je posegao u porodičnu kasu i nastavio da im isplaćuje pune plate. Zadržao je svakog radnika. Pošto nisu imali porudžbine za burad, zaposleni su održavali fabriku, popravljali opremu i brinuli o skladištu drveta gde hrast „odležava „leži“ na otvorenom osam meseci za svaki santimetar debljine. Kompanija je, naravno, gubila keš. Prema svim konvencionalnim finansijskim merilima, to je bila katastrofa.
Opklada na kvalitet
Za modernog menadžera ovo može zvučati kao staromodni kapitalistički paternalizam gde dobročinitelj hrani radnike. Međutim, Pjetrov potez nije bio vođen sentimentalnošću, već čistom strategijom. Dva veka institucionalnog pamćenja naučila su ga jednostavnoj istini: ekonomski ciklus se uvek vraća kvalitetu. I kada se vrati, on je želeo da bude spreman. „Znao je da je u pitanju suša, ali da će kiše ponovo pasti.“
I pale su, 1980. godine. Porodica Galo, italijansko-američki vinari iz Kalifornije, stigla je u Evropu tražeći bačvariju sposobnu da izgradi gigantske posude za odležavanje vina. Trebalo im je čak 712 džinovskih bačvi, od kojih je svaka bila visoka preko tri i po metra. Bila je to najveća pojedinačna porudžbina u istoriji ove industrije. Porodici Galo je bila potrebna kompanija koja ima obučenu radnu snagu, odležalo drvo i institucionalno znanje da to izvede.
Do tog trenutka, većina Garbellotto konkurenata je nestala sa tržišta. Ali Garbellotto je imao i svoje bačvare i svoje drvo. Imali su sve netaknuto jer je Pjetro imao hrabrosti (i vere) da to sačuva. Ova milionska porudžbina se dostavljala pet godina i na kraju je spasila kompaniju. Danas je Garbellotto najpoznatija bačvarska kompanija na svetu kojom upravlja osma generacija porodice.
Izgubite ljude i izgubili ste kompaniju
Pjetro Garbeloto je često ponavljao lokalnu izreku svojim sinovima: „Papa i seljak znaju više nego sam Papa“.
Porodica svoj pristup naziva vincere con („pobediti sa“). Ideja je da trajni uspeh u biznisu dolazi samo iz aranžmana gde obe strane imaju korist. Kada je Pjetro zadržao radnike tokom godine sa nula porudžbina, on je posmatrao znatno duži vremenski horizont od ostalih. Čuvanje nezamenljivog znanja postalo je najveća snaga kompanije.
Naravno, za to je bila potrebna i finansijska stabilnost. Garbellotto je oduvek bio konzervativan u odnosu na gotovinu, čuvajući veće rezerve nego što je potrebno. Imali su „višak“ u sistemu jer su razumeli da preživljavanje nekada zahteva resurse koji na bilansu stanja izgledaju neefikasno.
Finansijska rezerva je bila samo alat, ali stvarni pokretač bila je hrabrost da se taj novac troši u trenucima potpune neizvesnosti. Ta hrabrost je bila racionalna jer zaposleni nisu bili zamenljiva radna snaga sa platnog spiska — bili su vrhunski majstori čije su porodice decenijama akumulirale specifično znanje. Ako izgubite ljude, izgubili ste kompaniju. Tako je jednostavno.
To uzajamno poverenje se akumuliralo vekovima. U više od 250 godina poslovanja, ova kompanija nikada nije imala nijedan jedini minut radničkog štrajka.
Zanatska inteligencija umesto veštačke
Pjero Garbeloto, sadašnji izvršni direktor i osma generacija čuvara tradicije, opisuje ovaj posao kao poziv, a ne kao karijerni izbor. Kompanija danas koristi sve dostupne moderne alate — od infracrvene spektroskopije do veštačke inteligencije i digitalnog monitoringa, ali sam zanat ostaje istinski ljudski.
Jedan problem je godinama mučio Pjera: varijabilnost drveta. Deset buradi može biti napravljeno od istog drveta, sa istog podneblja, ali svako može dati drugačiji aromatični rezultat vinu. Rešenje je pronašao u nauci.
Rezultat je Botti Barrique NIR sistem, danas međunarodno patentirana tehnologija koja koristi infracrvenu spektroskopiju pojačanu veštačkom inteligencijom. Sistem analizira svaku pojedinačnu dasku pre nego što se bure sklopi, kategorizuje je prema koncentraciji tanina i vanilina i odbacuje drvo koje bi moglo da pokvari ukus vina. Garbellotto je jedina bačvarija na svetu koja može da garantuje tačan aromatični rezultat.
Ovaj novi pogon nazvali su Intelligenza Artigianale ili „zanatska inteligencija„.
Veštačka inteligencija i kompjuteri ovde služe zanatliji, a ne zanatlija sistemu. Ljudska procena je ono što pravi razliku između bureta koje samo čuva vino i bureta koje to vino transformiše.
kada nastupi kriza i tržište potone, koga ćete pozvati telefonom? Koju osobu? I da li će ta osoba odgovoriti na vaš poziv? Odgovor na to zavisi isključivo od toga kako ste tretirali te ljude pre nego što su vam postali potrebni.
