Optimizam je zdrav, optimizam je život i bez optimizma nema poslovanja. Od ljudi koji vode projekte i timove očekuje se da veruju – u ljude i odluke koje donose, naročito onda kada stvari ne idu dobro. Problem nastaje kada se vera u dobar ishod pretvori u „slepilo“ ili odbijanje da se vidi ono što bi moglo da pođe po zlu. Tada optimizam više nije snaga, već način da se neprijatna stvarnost drži na bezbednoj udaljenosti.
Najzanimljiviji lideri zato nisu oni koji očekuju da će sve proći dobro. Naprotiv. Često su to ljudi koji su veoma ozbiljno razmislili o tome kako bi sve moglo da propadne i upravo zbog toga veruju da će na kraju uspeti.
Možda ste već čuli priču o Džimu Stokdejlu, najviše rangiranom američkom mornaričkom oficiru koji je tokom Vijetnamskog rata proveo gotovo osam godina u zarobljeništvu. Bio je ispitivan, mučen i izložen uslovima u kojima je bilo malo razloga za optimizam. Ipak, kada ga je mnogo godina kasnije Džim Kolins, autor knjige Good to Great, pitao ko nije uspeo da preživi zarobljeništvo, Stokdejl je odgovorio – optimisti.
Mislio je na ljude koji su sebi neprestano određivali datum spasa. Biće slobodni do Božića. Božić bi prošao. Onda do Uskrsa. Prošao bi i Uskrs. Pa do Dana zahvalnosti. Kada bi se i to očekivanje srušilo, trebalo je napraviti novo. Stokdejl je verovao da ih je upravo niz takvih razočaranja na kraju slomio.
On sam, međutim, nije bio pesimista. Tvrdio je da nijednog trenutka nije izgubio veru da će izaći iz zarobljeništva i da će to iskustvo jednog dana imati posebno mesto u njegovom životu. Razlika je bila u tome što tu veru nije koristio da bi ublažio stvarnost. Bio je spreman da istovremeno veruje u konačan dobar ishod i pogleda pravo u ono što je u tom trenutku bilo loše.
Kolins je taj način razmišljanja kasnije nazvao Stokdejlovim paradoksom.
Nada nije isto što i lepa priča o budućnosti
Poslovni projekat koji kasni ili se komplikuje, proizvod koji treba izbaciti na tržište ne mogu se porediti sa zarobljeništvom. Ali, psihološki princip koji stoji iza Stokdejlove priče mnogo je širi: vera da će nešto uspeti i sposobnost da se vidi sve što mu preti nisu suprotnosti.
Psiholog Gabrijela Etingen dve decenije je proučavala upravo način na koji ljudi razmišljaju o budućnosti. Napravila je važnu razliku između očekivanja i fantazija. Pozitivno očekivanje zasniva se na realnosti – postoje razlozi zbog kojih neko veruje da može da postigne određeni rezultat, često zato što je nešto slično već uspevao da uradi. Pozitivna fantazija mnogo je prijatnija: čovek zamišlja dobar ishod i uživa u slici budućnosti koju želi.
U njenim istraživanjima učestvovali su, između ostalih, diplomci koji su tražili posao, studenti pred ispitima i pacijenti koji su se oporavljali posle operacije. Pozitivna očekivanja bila su povezana sa većim trudom i boljim rezultatima. Sa pozitivnim fantazijama dogodilo se nešto sasvim drugo. Ljudi koji su najviše vremena provodili zamišljajući prijatan ishod nisu nužno radili više da bi do njega došli. Kod onih koji su tražili posao, na primer, više pozitivnog maštanja bilo je povezano sa manjim brojem prijava i manjim brojem ponuda za posao.
Zaključak je da zamišljanje uspeha može da pruži osećaj koji liči na napredak, iako se u stvarnosti ništa nije promenilo.
Etingen zato ne predlaže odustajanje od želje, već suočavanje želje sa preprekom. Iz toga je nastao metod WOOP: želja (wish), ishod (outcome), prepreka (obstacle) i plan (plan). Najpre se jasno definiše ono što se želi postići i zamišlja dobar rezultat. Odmah zatim dolazi manje prijatan deo: šta će najverovatnije stati na put tom rezultatu? I, konačno, šta će biti urađeno kada se ta prepreka pojavi?
To je mala, ali važna promena u načinu razmišljanja. Umesto pitanja „Kako će izgledati kada uspemo?“, pojavljuje se pitanje „Šta bi moglo da spreči da se to dogodi?“
Zamislite da je projekat već propao
Jedna od korisnijih tehnika za lidere počinje upravo neprijatnom pretpostavkom: zamislite da je prošlo šest meseci i da je projekat propao. Šta se dogodilo? Ne šta bi teoretski moglo da se dogodi, već šta ljudi koji poznaju posao već sada vide kao najverovatniji razlog neuspeha.
Etingen opisuje sastanak na kojem je grupa rukovodilaca sa velikim entuzijazmom govorila o predstojećem lansiranju proizvoda. Atmosfera se promenila kada se na ekranu pojavilo pitanje: „Zamislite neuspeh. Šta će nam stati na put i šta možemo sada da uradimo povodom toga?“
Nastala je tišina.
Takva tišina je važna. Ne mora da znači da ljudi nemaju odgovor. Može da znači da procenjuju da li je zaista bezbedno da se izgovori. U mnogim kompanijama svi znaju gde se nalaze slabe tačke, ali niko ne želi da bude osoba koja će usred naleta entuzijazma reći da plan možda nije tako dobar kao što svi žele da veruju.
Kada su ljudi na tom sastanku konačno progovorili, nisu otkrili nikakvu spektakularnu pretnju. Problem je bio sasvim običan: nedovoljno ljudi i suviše komplikovan, zastareo proces odobravanja zapošljavanja. Ništa od toga nije zahtevalo genijalnost da bi bilo primećeno. Ljudi su problem već znali. Samo ih niko nije pitao.
Tu počinje razlika između ritualnog razgovora o rizicima i stvarne pripreme. Kada zaposleni ukaže na prepreku, nije dovoljno zahvaliti mu se što ju je pomenuo i nastaviti sastanak. Potrebno je odrediti šta će biti urađeno, ko će to uraditi i do kada. U suprotnom, čak i veoma sofisticirana analiza rizika ostaje samo još jedan razgovor.
Najpouzdaniji lider zato ne mora biti osoba koja najglasnije govori da će sve biti dobro. Mnogo više poverenja može da ulije onaj ko je sposoban da kaže da rok možda nije realan, da nema dovoljno ljudi, da plan ima slabu tačku i da zatim jednako smireno kaže da problem može da se reši.
„Takvu vrstu nade nije lako poljuljati upravo zato što nije nastala zatvaranjem očiju pred lošim scenarijem. Zato možda najkorisnije pitanje pred važnu odluku, novi projekat ili veliku poslovnu promenu nije: „Zašto verujemo da ćemo uspeti?“
Bolje je da pitate: „Ako za šest meseci ovo propadne, šta će biti razlog i šta možemo da uradimo danas da se to ne dogodi?“
To nije pesimizam. To je optimizam koji je prošao proveru stvarnosti“ preporučuje psiholog Etingen.
