Rukovodioci sve češće biraju sigurnost, izbegavaju neprijatne razgovore i odustaju od odluka koje bi mogle da izazovu protivljenje. Takvo ponašanje ne ugrožava samo kvalitet liderstva već i kreativnost, različitost i sposobnost kompanija da se razvijaju“ rekla je advokat i savetnik Rešma Sauđani, autorka knjige Hrabri, ali ne i savršeni.
U više intervjua, Sauđani govori o strahu od neuspeha, budućnosti rada u doba veštačke inteligencije i potrebi da se poslovnom svetu vrate ljudskost, saosećanje i spremnost na rizik. Njeno iskustvo pokazuje da hrabrost ne podrazumeva odsustvo straha, već spremnost da se nešto preduzme uprkos mogućnosti neuspeha.
Neuspeh nije ono čega se treba plašiti
Sauđani je odrasla u porodici imigranata i od detinjstva je bila zainteresovana za pitanja društvene pravde. Prvi protest organizovala je sa samo 13 godina. Ipak, nakon završenih studija prava i studentskog duga od 300.000 dolara, zaposlila se kao korporativna advokatica u Njujorku. Posao joj je donosio finansijsku sigurnost, ali ne i osećaj da radi ono što želi. U 33. godini odlučila je da napusti advokaturu i kandiduje se za američki Kongres, postavši prva Amerikanka indijskog porekla koja je to učinila.
Izgubila je izbore, a poraz je, kako priznaje, bio bolan. Međutim, upravo tada je shvatila nešto što će kasnije postati osnova njenog rada: neuspeh nije imao razornu snagu koju mu je ranije pripisivala.
„Mnogi ljudi misle da će ih neuspeh slomiti i zato ne preuzimaju rizik“, objašnjava Sauđani.
Prema njenom mišljenju, nakon neuspeha treba ostaviti određeno vreme za razočaranje i razumevanje onoga što se dogodilo, ali ne dozvoliti da jedan poraz odredi sve buduće odluke.
Godine 2011. osnovala je Girls Who Code, organizaciju koja je do danas obučila gotovo 600.000 devojaka i mladih žena u oblasti računarskih nauka. Danas vodi i Moms First, inicijativu koja se zalaže za bolje uslove roditeljskog odsustva i dostupniju brigu o deci. Iako je postigla značajne rezultate, Sauđani kaže da i dalje svakodnevno vežba hrabrost. Kada dobije odbijenicu u pisanoj formi, ponekad je odštampa i zalepi na frižider. Na taj način pokušava da umanji strah od odbacivanja.
Takođe insistira na iskrenim kritikama. Posle televizijskog nastupa od saradnika ne želi da čuje da je bila odlična ako to nije tačno. Traži konkretnu ocenu i objašnjenje šta može da popravi.
Za nju je težnja ka savršenstvu prepreka razvoju. Mnogo je važnije ostati otvoren za učenje i promenu.
Veštačka inteligencija traži manje prosečnosti, a više ljudskosti
Sauđani smatra da razvoj veštačke inteligencije otvara novu priliku za preispitivanje načina na koji kompanije organizuju rad.
Slična prilika pojavila se tokom pandemije, kada se pokazalo da mnogi zaposleni mogu uspešno da rade i izvan kancelarije. Međutim, umesto temeljne promene radnih modela, veliki deo poslovnog sveta vratio se starim pravilima. Sa veštačkom inteligencijom, smatra ona, kompanije će ponovo morati da odluče kakvu ulogu žele da daju ljudima.
Njena procena je da će posebno važni postati emocionalna inteligencija, kreativnost i sposobnost povezivanja sa drugima.
„Potrebni su nam ljudi koji će biti kreativniji, a manje generički“, poručuje Sauđani.
Upozorava da se poslovni svet sve više kreće ka jednoobraznosti. Kompanije često zapošljavaju ljude sličnog obrazovanja, iskustva i pogleda na svet, jer se rukovodioci osećaju sigurnije u poznatom okruženju. Posledica je, prema njenom mišljenju, gubitak originalnosti. Ako svi u timu razmišljaju na sličan način i imaju gotovo ista životna iskustva, mala je verovatnoća da će nastajati zaista nove ideje.
Autorka upozorava da kompanije mogu izgubiti značajan deo talenata upravo u trenutku kada im je potrebno više novih ideja.
Zašto lideri moraju da pokažu empatiju
Kada govori o poželjnom modelu liderstva, Sauđani ne izdvaja odlučnost, ambiciju ili sposobnost ostvarivanja finansijskih rezultata. Na prvo mesto stavlja saosećanje i ljudskost. Smatra da rukovodioci ne mogu da očekuju visoku produktivnost od zaposlenih čije su svakodnevne okolnosti obeležene strahom, nesigurnošću ili iscrpljenošću. Ljudi ne dolaze na posao odvojeni od svega što se događa u njihovim životima i društvu. Njihove brige utiču na koncentraciju, odnose sa kolegama i sposobnost da donose odluke.
Zato lider koji ignoriše stanje zaposlenih ne pokazuje samo nedostatak saosećanja već zanemaruje i važan poslovni problem.
Sauđani smatra da je posebno važno da rukovodioci imaju hrabrosti da govore o „teškim pitanjima“ i pokažu da razumeju okolnosti u kojima njihovi zaposleni žive. Istovremeno, ističe da i sami lideri moraju da nauče da upravljaju sopstvenim emocijama. Govoreći o svojoj svakodnevici, navodi da redovno meditira, čita duhovnu literaturu i nastoji da održi unutrašnju ravnotežu.
Razlog je praktičan: ako rukovodilac ne ume da se nosi sa sopstvenom anksioznošću i stresom, velika je verovatnoća da će ih preneti na ljude kojima upravlja.
Promena počinje odustajanjem od starih pravila
Jedna od tema kojima se Sauđani posebno bavi jeste položaj žena koje istovremeno grade karijeru i brinu o porodici. Ona odbacuje pojednostavljenu podelu na žene potpuno posvećene poslu i one koje se opredeljuju isključivo za porodični život. Većina žena, primećuje, ne pripada nijednoj od tih kategorija. One žele mogućnost izbora, profesionalnog razvoja i porodičnog života, ali se svakodnevno suočavaju sa sistemima koji nisu prilagođeni takvoj stvarnosti.
„Radni dan ne bi trebalo da se završava u šest, a preuzimanje dece iz škole da bude u pola četiri“, navodi Sauđani, ukazujući na neusklađenost poslovnih i porodičnih obaveza.
Njena poruka nije da žene treba bolje da organizuju svoje vreme, već da društvo i kompanije moraju drugačije da organizuju rad.
Sličnu potrebu za promenom vidi i kada su godine tema. Sauđani smatra da je jedna od štetnih pretpostavki savremene kulture uverenje da je mladost vrhunac životnih mogućnosti. Sa pedeset godina, kaže, oseća da poseduje više znanja, discipline i samopouzdanja nego ikada ranije. Manje je opterećena tuđim mišljenjem, bolje poznaje svoje sposobnosti i efikasnije raspolaže vremenom.
Zato veruje da najveći profesionalni i lični poduhvati ne moraju da pripadaju mladosti. Naprotiv, zrelost može biti period kada čovek ima najbolje uslove da ostvari ono što mu je zaista važno.
Tako, po rečima Sauđani, hrabrost u liderstvu nije spektakularan potez niti demonstracija moći. Ona se pokazuje u spremnosti da se prihvati neuspeh, sasluša kritika, zaposle ljudi koji misle drugačije i promene poslovni sistemi koji više ne odgovaraju potrebama zaposlenih.
