Dobri zaposleni retko napuštaju kompaniju zbog jednog lošeg dana ili neprijatnog razgovora sa nadređenim. Odluka o odlasku obično sazreva mesecima, dok se ponavljaju ponašanja zbog kojih ljudi postepeno gube poverenje, motivaciju i osećaj da njihov rad ima vrednost. Marsel Švantes, poslovni savetnik i stručnjak za liderstvo, na osnovu dvadesetogodišnjeg iskustva u radu sa rukovodiocima izdvojio je sedam obrazaca ponašanja koji mogu da oteraju i najbolje zaposlene.
Menadžeri retko dolaze na posao sa namerom da izgube talentovane ljude. Ipak, mnogi svojim svakodnevnim odlukama stvaraju upravo takve uslove. Problem najčešće nije u jednom ozbiljnom sukobu, već u nizu postupaka koji zaposlenima šalju poruku:
- da im se ne veruje,
- da se njihov doprinos podrazumeva
- ili da njihovo mišljenje nije važno.
Kako u autorskom tekstu objašnjava Švantes, istraživanja kompanije Gallup godinama ukazuju na veliki uticaj neposrednih rukovodilaca na angažovanost zaposlenih. Ljudi organizaciju najčešće doživljavaju kroz odnos sa osobom kojoj neposredno odgovaraju. Upravo taj odnos može da učini posao smislenim i podsticajnim, ali i toliko iscrpljujućim da zaposleni počnu da razmišljaju o odlasku.
Švantes smatra da loše rukovođenje nije skup slučajnih grešaka. Postoje prepoznatljivi obrasci ponašanja koji se ponavljaju, a njihovo blagovremeno prepoznavanje može da spreči odlazak kvalitetnih ljudi.
Kada je kontrola važnija od poverenja
Prvi obrazac odnosi se na potrebu rukovodilaca da kontrolišu gotovo svaki detalj posla. Mikromenadžment često proizlazi iz straha da drugi neće dovoljno dobro obaviti zadatak ili da će se eventualne greške negativno odraziti na ugled nadređenog. Međutim, zaposleni takvo ponašanje ne doživljavaju kao brigu za kvalitet, već kao poruku da se njihovoj proceni ne veruje.
„Kada menadžer neprestano proverava svaki korak, ograničava samostalnost i insistira da sve bude urađeno na njegov način, zaposleni postepeno prestaju da preuzimaju inicijativu. Umesto da razmišljaju o najboljim rešenjima, počinju da razmišljaju o tome kako da izbegnu kritiku“ piše Švantes.
Švantes ističe i da uspešni rukovodioci jasno definišu očekivanja, a zatim zaposlenima ostavljaju prostor da sami pronađu način da ostvare rezultat. Njihova uloga nije da neprestano nadgledaju, već da usmeravaju, pružaju podršku i omoguće ljudima da uče i iz sopstvenih grešaka.
Kada rukovodilac prisvaja zasluge za uspeh tima
Drugi obrazac odnosi se na priznanje za dobro obavljen posao. Neki menadžeri imaju običaj da svaki uspeh tima predstave kao sopstveno dostignuće, dok drugi jednostavno ne primećuju svakodnevni trud zaposlenih. U oba slučaja posledica je slična: ljudi počinju da osećaju da je njihov doprinos nevidljiv.
Zaposleni ne očekuju pohvalu za svaki zadatak niti posebnu nagradu za svaku uspešno završenu obavezu. Ipak, žele da znaju da njihov rad ima značaj i da se rezultati ne pripisuju isključivo osobi na rukovodećoj poziciji.
Prema Švantesu, lideri koji otvoreno priznaju doprinos svojih saradnika i spremni su da podele zasluge stvaraju okruženje u kojem se ljudi osećaju cenjeno. Priznanje nije samo pitanje dobrih manira, već važan deo odnosa između zaposlenih i organizacije.
Ćutanje rukovodilaca stvara nepoverenje
Treća greška nastaje kada informacije postanu sredstvo moći.
Pojedini rukovodioci izbegavaju da objasne svoje odluke, odlažu neprijatne razgovore ili sa zaposlenima komuniciraju samo kada je to neophodno. Veruju da im zadržavanje informacija omogućava veću kontrolu, ali time najčešće proizvode nesigurnost.
Kada ljudi ne znaju šta se događa u kompaniji, zašto se donose određene odluke ili kakve ih promene očekuju, praznine u informacijama počinju da popunjavaju pretpostavkama. Švantes upozorava da zaposleni često mogu da prihvate i neprijatne vesti. Mnogo teže podnose ćutanje, naročito kada osećaju da se odluke koje ih neposredno pogađaju donose bez ikakvog objašnjenja.
Otvorena komunikacija ne znači da rukovodilac mora da ima odgovor na svako pitanje. Ona podrazumeva spremnost da sa ljudima razgovara iskreno, čak i kada okolnosti nisu povoljne.
Kada ego postane važniji od rezultata
Četvrti obrazac Švantes prepoznaje u nesposobnosti rukovodilaca da priznaju sopstvene greške.
Menadžeri kojima je najvažnije da sačuvaju autoritet često odbacuju kritiku, prebacuju odgovornost na druge i okružuju se saradnicima koji retko dovode u pitanje njihove odluke. Takvo ponašanje ima ozbiljne posledice za sve. Zaposleni vremenom shvataju da je sigurnije da ćute nego da iznesu drugačije mišljenje. Time se smanjuje prostor za nove ideje, a problemi ostaju nerešeni jer niko ne želi da bude osoba koja će na njih ukazati.
Švantes zato naglašava značaj skromnosti u liderstvu. Rukovodilac koji može da prizna da nešto ne zna ili da je pogrešio ne gubi autoritet. Naprotiv, pokazuje da su učenje i odgovornost važniji od održavanja slike o sopstvenoj nepogrešivosti.
Kada zaposleni postanu samo broj u izveštaju
Peti obrazac se javlja kada produktivnost postane jedino merilo uspeha, a ljudi se posmatraju isključivo kao resursi za ostvarivanje poslovnih ciljeva. U takvom okruženju lako se zanemaruju preopterećenost, iscrpljenost i potreba zaposlenih za profesionalnim razvojem. Od ljudi se očekuju rezultati, ali se nedovoljno pažnje posvećuje uslovima u kojima te rezultate treba da ostvare.
Švantes smatra da održiv poslovni uspeh počinje brigom o ljudima. Dobri rukovodioci razgovaraju sa zaposlenima o obimu posla pre nego što dođe do sagorevanja, ulažu u njihovo usavršavanje i razumeju da se profesionalni učinak ne može potpuno odvojiti od ličnih okolnosti.
Zaposleni ne pružaju najbolje rezultate samo zato što je njihov rad efikasno organizovan. Mnogo su spremniji da se angažuju kada osećaju da je nekome zaista stalo do njihovog uspeha.
Izbegavanje teških razgovora
Šesti obrazac odnosi se na rukovodioce koji izbegavaju sukobe i neprijatne razgovore.
Umesto da zaposlenima blagovremeno ukažu na problem, oni odlažu povratne informacije, osetljive teme rešavaju elektronskom poštom ili se nadaju da će nesporazumi vremenom nestati sami od sebe. Takav pristup najčešće samo produžava problem. Zaposleni ostaju bez jasnih očekivanja, a nerešene situacije postepeno narušavaju odnose u timu.
Švantes ističe da dobri lideri ne beže od neprijatnih tema. Oni probleme otvaraju na vreme, razgovaraju neposredno i nastoje da sačuvaju dostojanstvo sagovornika čak i kada moraju da saopšte kritiku. Poverenje ne nastaje zato što se izbegavaju teške poruke, već zato što zaposleni znaju na čemu su.
Najveća greška: Kada šef radi samo za sebe
Sedmi obrazac Švantes smatra osnovom svih prethodnih. Reč je o rukovodiocima koji svoju poziciju prvenstveno koriste za napredovanje u sopstvenoj karijeri, očuvanje ugleda ili potvrđivanje autoriteta.
Nasuprot njima stoje lideri koji rukovođenje razumeju kao odgovornost da pomognu drugima da ostvare rezultate.
Razlika se vidi u svakodnevnim odlukama. Jedni razmišljaju o tome kako ljudi iz tima mogu da doprinesu njihovom uspehu, dok se drugi pitaju šta mogu da urade da bi uklonili prepreke koje sprečavaju tim da napreduje.
Zaposleni veoma dobro prepoznaju kojoj grupi pripada njihov nadređeni.
Zašto najbolji zaposleni na kraju odlaze?
Odlazak kvalitetnih ljudi retko je posledica jednog događaja. Mnogo češće predstavlja završetak procesa tokom kojeg zaposleni mesecima dobijaju iste poruke: da im se ne veruje, da se njihov trud ne primećuje, da se njihovo mišljenje ne uvažava ili da njihov profesionalni razvoj nije važan.
Upravo zato kompanije ne bi trebalo da čekaju da se problem pokaže kroz povećanu fluktuaciju zaposlenih. Kada najbolji saradnici počnu da odlaze, nezadovoljstvo je često prisutno već dugo.
Dobra vest je da obrasci koje Švantes opisuje nisu nepromenljivi. Šefovi koji nauče da veruju svojim ljudima, otvoreno komuniciraju, priznaju zasluge, prihvataju odgovornost i ozbiljno se bave razvojem zaposlenih mogu da promene atmosferu u timu.
Najbolji zaposleni ne ostaju u kompaniji samo zato što imaju dobru platu ili zanimljiv posao. Ostaju i zato što imaju razlog da veruju ljudima koji ih vode.
