Srednji menadžment je na ivici izgaranja: Nevidljiva kriza 2026. godine

„Dok u 2026. godini organizacije ulažu ogroman novac i energiju u ubrzanje primene veštačke inteligencije i povećanje efikasnosti, mnoge zanemaruju ključnu tačku pucanja. Ako organizacioni učinak opada uprkos dobroj AI strategiji, problem je verovatno u sredini. Srednji menadžment propada i to nije njihova krivica“ u jednom od poslednjih tekstova napisao je analitičar Marsel Švantes a povodom objavljivanja rezultata istraživanja koje je sproveo Gallup.

Pravi pritisak trpe oni u sredini

Većina lidera i dalje posmatra „angažovanost“ isključivo na nivou zaposlenih na prvoj liniji. To je greška. Pravi pritisak trpe oni u sredini.

Srednji menadžeri su danas u „sendviču“: odgovorni su za rezultate tima „odozdo“ dok apsorbuju pritisak i zahteve rukovodstva „odozgo“. Od njih se očekuje da budu treneri, da razvijaju potencijale ljudi, održavaju moral i isporučuju vrhunske rezultate – često bez adekvatne obuke, jasnih uputstava ili podrške.

Kada se o menadžerima niko ne brine, rezultat je predvidljiv: oni se isključuju, postaju preopterećeni i tiho izgaraju. Prema poslednjem izveštaju Gallup-a, menadžeri prijavljuju viši nivo umora, zasićenosti i sagorevanja na poslu nego ljudi koje vode.

Kako izgleda burnout u praksi?

Kada menadžer „izgori“, njegov tim ga prati. Podaci pokazuju da su zaposleni koji rade pod vođama koji pate od „burnout“ sindroma:

• 88% skloniji aktivnom traženju novog posla.
• 67% manje skloni da prijave odlično mentalno zdravlje.
• 3,5 puta skloniji tvrdnji da im posao narušava zdravlje.

Uzroci nisu individualne prirode, već sistemski propusti: obim posla kojim se teško može upravljati, nejasna očekivanja, nerazuman pritisak rokova i loša komunikacija sa vrha.

Kako popraviti sistem?

Ako želite bolje timove, morate da izgradite jače menadžere. To počinje odlukom višeg rukovodstva da edukacija menadžera postane top prioritet. Evo šta zapravo donosi promenu po rečima Švantesa:

1. Naučite ih da vode „stvarne“ razgovore: Većina menadžera se drži isključivo operativnih zadataka jer ih niko nije naučio drugačije. Pokažite im kako da vode iskrene, dvosmerne razgovore koji grade poverenje.
2. Povratna informacija ne sme da čeka godišnji pregled: Odložena povratna informacija je beskorisna. Menadžerima je potrebna korekcija u realnom vremenu kako bi uklonili nagađanja iz svog rada.
3. Razvijajte snage, ne samo slabosti: Najbolji menadžeri vode koristeći svoje vrline. Pomozite im da identifikuju šta rade najbolje i pretvorite to u ponovljive liderske navike.
4. Usredsresite se na „iskustvo menadžera“: Kompanije su opsednute iskustvom zaposlenih, ali ignorišu iskustvo onih koji ih vode. Način na koji se vaš menadžer oseća povodom svog posla direktno oblikuje osećaj svakog člana tima.

„Srednji menadžeri su motor vaše kulture. Ako su oni „pregoreli“, vaša kompanija radi u praznom hodu. Nemojte samo osnaživati zaposlene. Opremite ljude koji su odgovorni za njihovo vođenje svakog dana.

Istraživanje, kao i analiza rezultata, kažu da u kompanijama srednji menadžeri imaju status „superheroja“ od kojih se očekuje sve, ali nemaju sistemsku podršku koja im omogućava da budu pravi lideri.