U idealnom poslovnom svetu pregovarači uvek imaju spreman plan B. U stručnoj literaturi to se naziva BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement — najbolja alternativa pregovaračkom sporazumu). Koncept je jednostavan: ne pristajte na dogovor ako imate bolju opciju van pregovaračkog stola.
„Međutim, u stvarnom biznisu, menadžeri se često suočavaju sa situacijama u kojima alternativa ne postoji. Bilo da je reč o jedinom građevinskom partneru koji može da završi elektroenergetsko postrojenje u roku, ili o monopolskom dobavljaču ključnih komponenti, pregovori se neretko vode u atmosferi gde se čini da je prekid saradnje ravan poslovnom samoubistvu.
Kao konsultanti koji su proveli 30 godina obučavajući pregovarače u poslovima vrednim stotine miliona dolara, tvrdimo da pregovarači retko imaju toliko vezane ruke koliko sami veruju. Ključ uspeha najiskusnijih lidera leži u sposobnosti da prošire definiciju „alternative“ i promene dinamiku moći kroz četiri ključne taktike“ pišu Džonatan Hjuz i Saptak Rej, partneri u konsultantskoj kući Vantage Partners i vodeći svetski treneri za pregovaračke taktike u korporativnom sektoru.
Moć delimičnih alternativa
Kada pregovarači traže plan B, obično tragaju za savršenim, kompletnim rešenjem koje će zameniti trenutnog partnera. Kada ga ne pronađu, upadaju u paniku. Rešenje je, međutim, u traženju delimičnih alternativa.
„Uzmimo za primer tehnološku kompaniju čiji je dugogodišnji dobavljač ključnih elektronskih komponenti konstantno podizao cene i obarao kvalitet. Kompletna alternativa nije postojala, jer nijedan drugi dobavljač na tržištu nije imao toliki proizvodni kapacitet. Prekid saradnje značio bi višemilionski gubitak i trajno narušavanje odnosa sa kupcima.
Podstakli smo klijenta da potraži male dobavljače. Pronađena su dva koja su ispunjavala standarde kvaliteta, ali su zajedno mogla da pokriju svega 30% potrebnog volumena. Ipak, umesto da ih ignoriše kao nedovoljne, kompanija je potpisala ugovore sa njima. Sa tih 30% u džepu, vratili su se monopolskom dobavljaču i ponudili mu izbor: ili smanjenje cene uz garantovan rast volumena, ili drastično smanjenje porudžbine. Suočen sa gubitkom dela sigurnog kolača, veliki dobavljač je popustio. Delimična alternativa je promenila ravnotežu moći“ pišu autori za Harvard Business Review.
Ne pregovarajte iz pozicije straha
Kada osećate da nemate izbor, prirodno je da se fokusirate isključivo na sopstvenu ranjivost i prebegnete u defanzivu, zaboravljajući da i druga strana ima pukotine na svom oklopu.
U pregovorima je zavisnost retko jednostrana. Ako vi zavisite od dobavljača zbog kritičnog materijala, on vrlo često zavisi od vas zbog stabilnog prihoda. Čak i ako vaš posao čini „samo“ 10% njegovog ukupnog prometa, za proizvođača sa visokim fiksnim troškovima gubitak takvog klijenta predstavlja ogroman finansijski udarac i pritisak na slobodan tok keša. Retko koji pregovarač je spreman da rizikuje ogroman gubitak samo da bi isterao apsolutni maksimum na stolu. Ako prepoznate koliko su interesi zapravo u ravnoteži, strah nestaje.
Kupovina vremena i prećutni pristanak
„Kada vam moćan pregovarač postavi ultimatum „uzmi ili ostavi“, niste dužni da odmah prihvatite ili odbijete. Uvek postoji treća opcija: odlaganje i preformulisanje odgovora. Rokovi i ultimatumi agresivnih pregovarača se gotovo uvek mogu produžiti uz jednostavno obrazloženje: „Potrebno nam je više vremena za internu evaluaciju“.
Takođe, u praksi je izuzetno korisno razlikovati aktivni od prećutnog pristanka. Jedna globalna kompanija za mikroprocesore primetila je da joj jedini dobavljač naplaćuje duplo veće cene za iste komponente u zavisnosti od lokacije fabrike. Umesto da uđu u zvanične i rizične pregovore (gde bi dobavljač mogao da podigne sve cene na maksimalni nivo), menadžeri su jednostavno počeli da plaćaju sve fakture po najnižoj ceni, uz kratku napomenu: „Uočena je greška u jediničnoj ceni, uplatili smo iznos prema vašoj važećoj tarifi sa druge lokacije“.
Isporuke su nastavljene jer bi prekid isporuke za dobavljača bio prevelika operativna eskalacija. Prećutni pristanak je trajao skoro godinu dana, sve dok tržište nije splasnulo, a pregovaračka pozicija klijenta ojačala za potpisivanje novog, pravednijeg globalnog ugovora“ pišu Hjuz i Rej.
Razlikujte kompaniju od čoveka koji sedi preko puta vas
Kada pregovarate, morate napraviti jasnu distinkciju između organizacije i pojedinca koji vodi pregovore. To otvara prostor za takozvane proceduralne alternative.
„U jednom našem projektu, velika distributerska kuća je ignorisala zahteve našeg klijenta, tvrdeći da je njegov promet od par miliona dolara beznačajan za njihov sistem. Međutim, detaljna analiza je pokazala da je taj mali promet bio ključan za ostvarenje kvote novooformljenog sektora unutar te distributerske kuće, a samim tim i za lični bonus i reputaciju žene koja je vodila pregovore.
Saznavši da ona želi da izgradi ime na profitabilnim ugovorima, klijent je povukao nekoliko taktičkih poteza: potpisao je manji ugovor sa njenim novim, gladnim konkurentom i objavio to u medijima, a istovremeno je zamolio jednog od svojih velikih kupaca (koji je bio ključni klijent te iste distributerske kuće) da urgira na višem nivou. Pritisak kroz proces i „komunikaciju iza kulisa“ naterao je pregovarača da spusti loptu i ponudi realne uslove“ primer je iz teksta autora.
Preokrenite pretnje u upozorenja
Komuniciranje alternativa je umetnost. Pretnje poput: „Ako ne smanjite cenu, prekidamo saradnju“, uvek izazivaju odbrambeni stav i kontramere. Umesto toga, uspešni pregovarači koriste upozorenja. Upozorenja su fokusirana na samorast i zaštitu sopstvenog biznisa, a ne na nanošenje štete drugoj strani:
„Mi jednostavno ne možemo finansijski da iznesemo cenu koju tražite. Ukoliko ne pronađemo razumniji model, bićemo prinuđeni da potražimo alternativna rešenja kako bismo zaštitili sopstveno poslovanje, iako znamo da će to doneti velike troškove i neizvesnost za obe strane.“
Kada pregovori uđu u slepu ulicu, poslednji i iznenađujuće efikasan alat jeste apel na pravednost. Ljudi na eksperimentima dokazano odbijaju ekonomski isplative ugovore ako ih percipiraju kao veoma nepravedne. Kada primorate drugu stranu da opravda svoj nerealan zahtev pred argumentima logike i fer-pleja, oni često čine ustupke, ne zato što su izgubili moć, već zato što pred javnošću ili sopstvenim menadžmentom ne mogu racionalno da odbrane poziciju pohlepe.
