„Mnogi menadžeri i danas upravljaju zaposlenima prema pravilima koja su važila pre četrdeset godina. Kontrola, stroga hijerarhija i uverenje da se najbolji rezultati postižu kombinacijom nagrada i kazni ostali su deo svakodnevne poslovne prakse, iako se priroda rada značajno promenila“ pre nekoliko dana napisao je Marsel Švantes, poslovni savetnik i stručnjak za liderstvo. Švantesov tekst postao je za kratko vreme jedan od čitanijih i privukao je pažnju i to ne samo poslovnog sveta. Upozorio je da upravo ove navike mogu biti razlozi zbog kojoh kompanije gube kvalitetne ljude, a timovi ne ostvaruju svoj puni potencijal.
Do tog zaključka došao je i na osnovu ličnog iskustva. Kao rukovodilac, suočio se sa činjenicom da zaposleni napuštaju njegov tim i da deo odgovornosti za to pripada načinu na koji je upravljao. Verovao je da je posao menadžera da odredi pravac, kontroliše proces, nagradi poželjno ponašanje i ispravi ono koje smatra pogrešnim. Tek kada je takav pristup prestao da daje rezultate, počeo je da preispituje uverenja na kojima se zasnivao.
Švantes smatra da najveći izazov za savremene rukovodioce nije usvajanje novih tehnika upravljanja, već odustajanje od navika koje su godinama smatrali neophodnim za održavanje autoriteta.
Uverenje da veća kontrola donosi bolje rezultate
Tradicionalni model upravljanja počivao je na jasnoj podeli uloga: menadžeri donose odluke, a zaposleni ih izvršavaju. Preispitivanje autoriteta nije se podsticalo, dok se poslušnost često poistovećivala sa profesionalnošću. Takav pristup mogao je da odgovara pojedinim industrijskim sistemima, u kojima su zadaci bili strogo definisani i ponavljali se prema unapred utvrđenim procedurama. Međutim, Švantes ukazuje da danas postaje prepreka u poslovima koji zahtevaju samostalno razmišljanje, rešavanje problema i inovacije.
„Kada rukovodilac insistira na kontroli svakog koraka, zaposlenima ostavlja malo prostora da razvijaju sopstvene ideje i preuzimaju odgovornost za odluke. Alternativa nije odsustvo pravila, već drugačija raspodela odgovornosti. Menadžer treba jasno da definiše očekivani rezultat, rokove i granice odlučivanja, a zatim da zaposlenima prepusti izbor načina na koji će posao obaviti.
Uloga rukovodioca tada se pomera sa nadgledanja svakog postupka na uklanjanje prepreka, pružanje podrške i procenu ostvarenih rezultata“ piše savetnik.
Posmatranje zaposlenih isključivo kroz njihov učinak
Druga navika koju Švantes izdvaja jeste svođenje odnosa sa zaposlenima na jednostavnu razmenu: rad za platu, učinak za nagradu, rezultat za priznanje. U takvom odnosu čovek postaje prvenstveno izvršilac određene funkcije. Njegove profesionalne ambicije, interesovanja, ideje i potreba za razvojem ostaju u drugom planu.
Švantes predlaže da menadžeri preispitaju koliko zaista poznaju ljude kojima rukovode. Da li znaju šta ih motiviše, sa kakvim se teškoćama suočavaju i u kom pravcu žele da razvijaju karijeru?
Ova pitanja nisu samo izraz lične pažnje. Ona omogućavaju šefu da bolje razume sposobnosti i potencijal zaposlenih, umesto da ih procenjuje isključivo prema trenutnim poslovnim rezultatima. Posebno upozorava na praksu u kojoj se o profesionalnom razvoju razgovara samo jednom godišnje, tokom formalne procene učinka. Smatra da bi takvi razgovori trebalo da budu redovan deo saradnje između menadžera i zaposlenih.
Strah kao motivacija
Treća navika, prema Švantesu, možda je i najštetnija. Reč je o uverenju da određena doza zastrašivanja održava zaposlene disciplinovanim i podstiče ih da bolje rade.
U svom savetodavnom radu i dalje susreće šefove koji strah mešaju sa poštovanjem, a poslušnost sa stvarnom posvećenošću poslu.
Međutim, kada se zaposleni plaše greške, kritike ili suprotstavljanja nadređenom, njihova pažnja sve više se usmerava na izbegavanje neprijatnosti. Umesto da razmišljaju kako da unaprede poslovanje, počinju da razmišljaju kako da zaštite sebe.
Švantes zato ističe značaj psihološke sigurnosti, odnosno radnog okruženja u kojem ljudi mogu da postavljaju pitanja, priznaju greške, iznesu drugačije mišljenje i preuzmu razuman rizik bez straha od poniženja ili odmazde. Psihološka sigurnost, naglašava, ne podrazumeva odsustvo odgovornosti. Ona znači da zaposleni mogu otvoreno da govore o problemima, a da njihova iskrenost ne bude kažnjena.
Jedan od najjednostavnijih načina da rukovodilac proceni kakvu atmosferu stvara jeste da obrati pažnju na sopstvenu reakciju kada mu se neko usprotivi. Da li drugačije mišljenje doživljava kao izazov autoritetu ili kao mogućnost da se određeni problem sagleda iz drugog ugla?
Prema Švantesu, upravo takve reakcije zaposlenima pokazuju da li je u njihovom radnom okruženju iskrenost zaista dobrodošla.
Autor predlaže i praktičan početak promene: da menadžer prepozna jednu naviku kojom nepotrebno kontroliše zaposlene i zameni je postupkom koji im daje više poverenja, samostalnosti ili mogućnosti da izraze mišljenje. Švantes je uveren da ponašanja koja su nekada pomagala menadžerima da zadrže kontrolu danas mogu biti upravo ono što sprečava zaposlene da postižu bolje rezultate.
