Počelo je svođenje računa iz ove 2024. i uveliko se planira naredna 2025. U savremenom poslovnom okruženju inovacija je ključna reč i predstavlja i izazov i priliku. Ovo su reči svih velikih lidera i direktora vodećih svetskih kompanija koje navodi Garvan Kalan i do kojih je došao istraživanjem za knjigu koja se bavi strategijama digitalnog biznisa.
Pod inovacijom danas većina podrazumeva uključivananje u digitalni svet poslovanja, upotrebu veštačke inteligencije i sve što jesu nove tehnologije. Studije pokazuju da čak 70 odsto inicijativa za digitalnu transformaciju ne uspe da ostvari svoje ciljeve.
Čekić i nakovanj
Kako ovaj do sada neviđeni tempo nastavlja da se ubrzava, čemu je svedočila i 2024, poslovni lideri se nalaze između čekića i nakovnja, kako je to Kalan opisao.
„Čekić je hitnost prilagođavanja. Juče. Ali, nakovanj je visoka stopa neuspeha projekata digitalne transformacije. Ne mogu da zamislim strašniji scenario koji bi mogao da drži rukovodeći tim budnim noću. Studije pokazuju da čak 70 odsto inicijativa digitalne transformacije ne uspeva da ostvari svoje ciljeve. Ova visoka stopa neuspeha ne samo da troši skupe resurse, već ima potencijal da ostavi organizacije da zaostaju za svojim konkurentima, da ostanu u prašini.
Dakle, izazov s kojim svaki poslovni lider mora da se suoči nije isključivo u tome da drži korak s tehnologijom. Daleko je složenije od toga. Pravi izazov leži u tome kako da identifikuje prave prilike i sprovede ih u delo kako bi ostao korak ispred. Potrebni su pravi alati. Ali, za uspeh u ovoj novoj eri, potrebno je više od pravih alata.
Poslovni lideri moraju da se drže strategija koje podrzumevaju viziju, prilagodljivost i nepokolebljiv fokus kako na svoje ljude, tako i na svoje kupce.
Digitalna era i Disney
Garvan je u svoje istraživanje digitalnog u poslovnom svetu uključio razgovore sa vodećim direktorima svetskih kompanija. Otkrili su mu njihove strategije i primenu digitalnih alata kao i planove kako bi pratili talase inovacija koji tek dolaze.
„’Prelazak’ na digitalno zbog samog digitalnog najbrži je način da završite među 70 odsto neuspešnih projekata. Svaki posao koji uspeva u digitalnoj eri kombinuje dve stvari koje nisu opipljive tehnološke komponente. Kombinuju snažnu viziju sa liderima koje vode vrednosti. Na prvi pogled, ova izjava može delovati nejasno. Nemojte da vas zavara. Daleko je od toga, kako je Bob Ajger dokazao u Disney-ju. Digitalno liderstvo se odnosi na oblikovanje ubedljive vizije koja odražava potrebe tržišta i inspiriše inovacije.
Ajgerovo liderstvo usmereno na vrednosti pomoglo je da Disney prođe kroz jednu od svojih najtransformativnijih era. Osnova njegove strategije liderstva bila je fokus na optimizam, hrabrost i neumornu inovaciju. Kritične akvizicije Piksar-a, Marvel-a i Lukasfilm-a bile su u skladu s ovom vizijom. Ovi potezi su proširili doseg Disney-ja i pripremili kompaniju da uspe kao učesnik u pokretanju digitalne revolucije“ piše Kalan.
Ajgerova vizija je kulminirala lansiranjem Disney+ koji je postao ključni igrač u svetu striminga.
General Motors
„Digitalna transformacija nije jednokratna stvar koju treba „odraditi“. Daleko od toga. Umesto toga, u brzom ritmu digitalnog doba, uspešne organizacije postavile su koncept koji nazivam „stradaptibilnost“ u srž svojih operacija. Izraz je kombinacija reči ’strategija’ i ’adaptibilnost’. To je sposobnost da se strategija konstantno prilagođava u odgovoru na brzo promenljivu dinamiku tržišta. Tradicionalno dugoročno strateško planiranje, koje je često obuhvatalo decenije, ustupilo je mesto agilnijim pristupima, gde se evaluacija i prilagođavanje dešavaju kvartalno, ili čak kontinuirano.
Meri Bara iz kompanije General Motors pružila je odličan primer u tom pogledu. Tokom svog mandata, preusmerila je fokus sa dugogodišnjeg naglaska na tradicionalna vozila ka električnim i autonomnim tehnologijama. Bara nije samo prodala GM-ove evropske interese, već je i potpuno redefinisala njihov proizvodni asortiman kako bi se fokusirala na potrebe rastućih tržišta. Ova fleksibilnost omogućila je GM-u da ostane konkurentan u industriji koja se stalno razvija.
Pouka Meri Bara je jasna: uspeh u digitalnom svetu zahteva agilnost, kako u planiranju, tako i u izvršenju. Lideri moraju biti spremni da ponavljaju, eksperimentišu i brzo se prilagođavaju. „Stradaptibilnost“ je ključna za ostajanje ispred krive i kao odgovor na pretnje i prilike u realnom vremenu.
Microsoft i korisnici na prvom mestu
Opsesija krajnjim korisnicima je neophodna za uspešno pokretanje inovacija. Svaka kompanija koja želi da izgradi održivu budućnost u digitalnoj eri stavila je svoje korisnike u središte svega što radi. One neprekidno prikupljaju signala o tome šta njihovi kupci žele i koje su njihove promenljive potrebe, jedno je od zapažanja Kalana u razgovoru sa Nadelom.
Satja Nadela iz kompanije Microsoft često se navodi kao primer opsesije krajnjim korisnicima. Njegov mandat u Microsoftu odražava ovu promenu u načinu razmišljanja. Kada je preuzeo funkciju izvršnog direktora, Nadela je preusmerio fokus kompanije sa proizvoda na usluge, posebno na cloud usluge poput Azure-a. Pod njegovim vođstvom, Microsoft je prešao sa rigidnog, ’proizvod-centričnog’ pristupa na pristup vođen uslugama, koji se neprestano usavršava na osnovu povratnih informacija korisnika. Ovaj zaokret omogućio je kompaniji da razvije svoj cloud biznis prestižući konkurente koji su sporije reagovali na potrebe korisnika.
„Ne zaboravite, nijedan posao nema pristup skupu tehnoloških alata koje drugi poslovi nemaju. U današnjem svetu, konkurentska prednost leži kod lidera koji donose odluke sa krajnjim korisnikom na umu. Upravo su ti lideri bolje pozicionirani da unose inovacije i razvijaju rešenja koja odjekuju kod njihove publike. Orijentacija na kupce je nezaobilazan uslov za uspeh u ovom brzo promenljivom digitalnom okruženju“ pravac je kojim ide Microsoft sa svojim čelnim ljudima.
Najplaćenija direktorka i GSK
„Ema Volmsli, izvršna direktorka kompanije GlaxoSmithKline, revitalizovala je sektor za istraživanje i razvoj kompanije tako što je utkala saradnju, raznolikost i orijentaciju na pacijente u srž strategije inovacija. Prepoznajući da revolucionarne inovacije neće proizaći iz status quo razmišljanja, Volmsli je proaktivno preoblikovala rukovodeće i istraživačke timove GSK-a. Fokusirala se na uključivanje više žena, pojedinaca iz različitih kulturnih sredina i stručnjaka iz različitih naučnih disciplina. Ova infuzija raznolikosti stvorila je bogatije okruženje za kreativno rešavanje problema i ubrzala inovacije u oblastima poput onkologije.
Kultura koja je proizašla iz ove atmosfere u kojoj se ljudi osećaju poštovano, prihvaćeno i vrednovano pomogla je GSK-u da proširi kapacitete za istraživanje novih oblasti medicinskih istraživanja. Kompanija, koja je već decenijama globalni gigant, sada se pozicionirala i kao lider u razvoju najmodernijih tretmana.
Ako govorimo o pripremi za budućnost, ovo je pravi primer“ poručio je Kalan.
Isto je za sve
Današnje poslovno okruženje obojeno je brzim tehnološkim napretkom, promenljivim očekivanjima kupaca i sve većim pritisak konkurencije. Komercijalno okruženje je isto za sve. Ali ono što razlikuje uspešne organizacije nije samo njihova sposobnost da usvoje nove tehnologije. To svako može uraditi uz dovoljno veliki budžet. Prava promena leži u njihovoj sposobnosti da iskoriste te tehnologije kroz kombinaciju vizije, prilagodljivosti i stvaranje prijatne i inspiratiivne radne atmosfere. Lideri poput Boba Ajgera, Meri Bare, Eme Volmsli i Satje Nadele nastavljaju da se snalaze u složenom okruženju tako što neguju kulturu liderstva vođenog vizijom i vrednostima, praktikuju „stradaptibilnost“ i opsesivno se fokusiraju na potrebe krajnjih korisnika. Ove tri prakse predstavljaju dokazanu formulu za uspeh – ukratko bi se mogla svesti Kalanova poruka.
