Lorens Dž. Piter i Rejmond Hal napisali su knjigu ’Piterov princip’ 1969. Izneli su teoriju da će svi zaposleni, na kraju, dostići tačku u hijerarhiji organizacije kada neće biti kompetentni ili sposobni da obavljaju svoj posao. Knjiga je prvobitno bila zamišljena kao satira, duhovita opaska sa kojom se većina može poistovetiti.
Hal i Piter su tvrdili da će svako ko je dobar u svom poslu, na kraju, biti unapređen. I tako će se nastaviti unapređenja sve dok ne dostignu tačku u kojoj zaposleni više nije dobar u svom poslu. Tada neće više biti napetka u hijerarhiji, ali će on ostati na svojoj poziciji, mučeći se u poslu za koji nije dovoljno kompetentan.
Autori u knjizi tvrde da će, na kraju, kompaniju pretežno činiti ljudi koji nisu ’adekvatno opremljeni’ da dobro obavljaju svoj posao. To je hijerarhija nekompetentnosti – deca, obučena u odela prevelika za njih.
Praktičan primer jednog Pitera
Kako izgleda Piterov put po autorima Piterovog principa?
Piter je novopečeni regrut, pun entuzijazma i nestrpljiv da započne svoj novi posao. Ulazi u kancelariju, držeći svoju kutiju za ručak uz grudi poput vojnika na paradi. Osmehuje se dok seda u svoj boks. Piter je sjajan u svom poslu što šefovi ubrzo primećuju i nakon dve godine, unapređuju ga u poziciju mlađeg menadžera. Njegova kutija za ručak je veća, a sendviči su sada ukusniji.
Prolaze još dve produktivne i dobre godine i Piter postaje menadžer. Kutije za ručak više nema. Piter sada jede u kafeteriji u prizemlju. Još dve godine prolaze, profiti rastu, a Piterov odsek je ključan. Tako, nakon šest godina na poslu, postaje viši menadžer. Ali, prerano je.
Točkovi se klimaju. Piter propušta rokove i zaboravlja da odgovori na mejlove. Radi do kasno, ali nikada ne uspeva da završi posao. Više ni ne ruča jer nema vremena da jede. Piter je pod stresom, anksiozan i oseća se potpuno nesposobno. Previše je unapređen i postao je nekompetentan.
Oseća se izolovano i usamljeno, ali nije sam. U celoj kompaniji ima ljudi poput njega – oni koji su unapređeni na poziciju za koju nisu sposobni i ne mogu dobro da je obavljaju. To je problem koji parališe i ima svoje ime: Piterov princip.
Piterov princip, šta je to?
„Svaki novi član hijerarhijske organizacije penje se u hijerarhiji dok ne dostigne svoj nivo nekompetentnosti“, napisali su pre više od pola veka Piter i Hal.
Tako Piterov princip ukazuje na ozbiljne nedostatke u klasičnoj teoriji unapređenja, pa čak i protivreči shvatanju da unapređenje služi kao glavni izvor podsticaja. „Pre ili kasnije, zaposleni će biti unapređeni na poziciju za koju više neće biti kompetentni, jer kompetencije potrebne za novi nivo nisu iste kao kompetencije za prethodni. Tako zaposleni padaju u (ne)svesnu nekompetentnost ili čak namernu nekompetentnost (zahtevajući dodatno plaćanje za ozbiljan rad). Proces napredovanja na kraju prestaje, a proces degradacije praktično ne postoji, jer birokratija otežava degradiranje zaposlenog, čak i ako bi ta osoba više odgovarala ’nižem poslu’“, ukratko je izvedena analiza troje ekonomista u objavljenom radu pre nekoliko godina.
Nije iznenađujuće što se većina viših nivoa na kraju popunjava nesposobnim ljudima koji su unapređeni prosto jer su bili dobri u zadacima pre unapređenja. Ovaj fenomen nije ograničen samo na određene sfere. „Može se dogoditi bilo kom zaposlenom na bilo kom nivou hijerarhije, bilo da je reč o poslovanju, industriji, sindikatima, politici, vladi, vojsci, religiji ili obrazovanju“ pišu autori Piterovog principa. Ipak, ovo nije zakon, već samo generalizovani princip koji objašnjava opštu tendenciju. Osnovna ideja je da novi posao zahteva drugačiji skup veština u kojima zaposleni ranije nije briljirao i koje obično ne poseduje.
Suočavanje sa Piterovim principom je teško jer postoje zaposleni koji nikada ne shvate da su, na ovaj ili onaj način, dostigli svoj nivo nekompetentnosti. Oni su „uvek zauzeti“, „nikada ne gube očekivanje daljeg unapređenja“ i „ostaju srećni i zdravi“ dok se šale umesto da ozbiljno analiziraju situaciju. U suštini, ovo bi se moglo smatrati činom zamene, u kojem zaposleni zamenjuje stvarni rad drugim zadacima koje je sposoban da obavlja. U ekstremnim slučajevima, zaposleni koji dostigne svoj nivo nekompetentnosti više nije sposoban da obavlja bilo kakav koristan posao. On je previše pod stresom, mentalno nestabilan i često bolestan.
Sledbenici ne postaju vođe
Jedan od razloga zašto se sve to dešava je činjenica da „dobri sledbenici ne postaju dobri lideri.“ Da biste napredovali u karijeri, morate da sledite pravila, slušate instrukcije i „balansirati svoje interakcije sa različitim stepenima podilaženja“. Cilj vam je da budete simpatični i prijateljski nastrojeni, ali ne preterano ulizivački. Tako, ’dobri sledbenici’ dobiju unapređenje.
Ali, dođe trenutak u ciklusu unapređivanja kada morate prestati da sledite i neophodno je da preuzmete vođstvo. Potrebno je vanserijsko razmišljanje i sposobnost da okupite ljude za hrabar i smeo napad koji niko drugi nije predvideo. Hal i Piter ističu da nema smisla pretpostaviti da bi neko ko je svoju karijeru proveo u neoriginalnom podređivanju odjednom postao lider nad liderima, veliki vojskovođa, general, vođa koga bespogovorno slede.
Lekcije iz Piterovog principa
Naravno, nisu sve kompanije ispunjene nekompetentnim ljudima, i Piterov princip nije neka zakonom određena sudbina, s pravom pišu analitičari. Piterov princip nudi mnogo lekcija svakome ko je spreman da ih čuje i prihvati:
- „Učionica izazova„. To je mesto gde učeniku dajete zadatak koji daleko prevazilazi njegove trenutne sposobnosti, tako da on ne može još uvek da ga reši. Zatim mu pomažete da se izvuče iz tog izazova do trenutka trijumfalnog uspeha. Ideja je da svako treba da oseti izvesnu dozu panike kada se suočava sa novim zadacima. Svako mora da se malo pomuči ako želi da raste. Niko ne postaje jači podižući istu težinu svaki dan. Potrebno je povećati opterećenje. Piterov princip sam po sebi nije loš, već samo ističe potrebu za obukom ili mentorstvom tokom rada. Ne možete nekoga pustiti da se utopi pre nego što nauči da pliva. Svaka nova uloga zahteva obuku.
- „Jaz u liderstvu“ – „Svaki pojedinac koji je unapređen na poziciju nadzornika ili menadžera ne preuzima samo novi posao. Oni zapravo preuzima novu profesiju“, piše Bersin iz Deloitte-a i kaže: „Tokom većeg dela svačije rane radne karijere, potreban je određen set veština. To često uključuje praćenje instrukcija i rad u timu. Zatim, iznenada se od nas očekuje da dajemo instrukcije i vodimo tim. Bez značajnog prelaznog perioda između ove dve uloge, neminovno ćemo se suočiti sa ovim „jazom u liderstvu.“
- Prava osoba, pogrešan posao. Ponekad se desi da unapređeni zaposleni ne može biti adekvatno obučen za novu ulogu. Ponekad njihov set veština jednostavno nije u skladu sa potrebama posla, a njihov prirodni stil rada nije pogodan za tu titulu. U tom slučaju, šta učiniti? Čini se besmislenim otpustiti osobu, jer je očigledno bila veoma kompetentna. U modernoj radnoj kulturi, teško je nekoga degradirati. Ponekad je najbolje rešenje kreirati posao koji više odgovara toj osobi. Ili, još bolje, premestiti je na poziciju gde će njen set veština biti bolje iskorišćen. Istorija je puna ovakvih primera, piše Bersin. Stiv Voznijak je 1976. bio suosnivač Apple-a, ali je nakon što su izašli na berzu 1980, shvatio je da mu rukovodeće uloge ne odgovaraju, pa se svesno okrenuo inženjeringu i inovacijama.
Piterov princip treba s pažnjom prihvatiti i razumeti. Mnogi ne shvataju da šteti i kompaniji i pojedincima i funkcioniše slično paradoksu: što su zaposleni više motivisani da naporno rade kako bi dokazali svoju kompetentnost, brže se penju na hijerarhijskoj lestvici, i pre će većina viših menadžerskih pozicija biti ispunjena ljudima sa slabim menadžerskim veštinama.
