„Kada liderstvo zakaže, uzrok retko leži u pogrešnoj strategiji. Češće je reč o propuštenoj pažnji“ napisala je Rebeka Hoft, poslovni savetnik.
Savremeno poslovno okruženje nagrađuje brzinu. Odluke se nižu, promene su stalne, a kako raste odgovornost, raste i pritisak da se reaguje brzo i samouvereno.
Ipak, dugogodišnje iskustvo pokazuje obrazac koji se ponavlja: kada liderstvo zakaže, razlog gotovo nikada nije pogrešna strategija. Mnogo je češće da nešto važno jednostavno nije primećeno.
Većina liderskih problema nije strateški neuspeh, već neuspeh pažnje.
Kako lideri napreduju u hijerarhiji, njihovo vidno polje se često sužava. Potreba da se izvrši, odgovori i odluči stvara svojevrsni „pogled iz tunela“. Pažnja se usmerava na najhitniji zadatak – pregovore, reorganizaciju, promenu na tržištu ili sastanak upravnog odbora.
Ono što se pritom gubi jeste periferni pogled: sposobnost da se uoči kako ljudi doživljavaju posao, a ne samo da li je posao obavljen.
Neretko timovi nastavljaju da rade po dobroj strategiji, da bi kasnije iznenada došlo do pada angažovanosti, otpora ili odlazaka zaposlenih. Signali su postojali, ali nisu bili prioritet. Kada se lideri usredsrede isključivo na promenu, a ne i na to kako ona utiče na ljude, često ne primete šta se tiho urušava.
Zašto lideri propuštaju važne signale?
Zastoji se dešavaju svuda: u izvršnim timovima, tokom brzog rasta i u trenucima velikih promena. Okolnosti se razlikuju, ali obrazac ostaje isti.
Kako se tempo ubrzava, lideri često pretpostavljaju da jasnoća znači i usklađenost.
„U ranoj fazi karijere mnogi veruju da je dovoljno definisati pravac, a da će tim sam povezati sve tačke. Međutim, iskustvo pokazuje da ljudi ne razumeju viziju istom brzinom. Vizija se ne prenosi sama od sebe. Zaposleni moraju da razumeju ne samo kuda organizacija ide, već i kako taj pravac utiče na njihov svakodnevni rad, prioritete i ograničenja“ piše Hoft.
Vremenom postaje jasno da su potrebne dve promene:
ponavljati viziju češće nego što deluje neophodno i usporiti dovoljno da bi timovi razumeli vezu između strategije i sopstvenog rada.
Bez te pažnje, zamah se pretvara u otpor. Lideri idu napred, dok timovi pokušavaju da ih sustignu, ne zato što se ne slažu, već zato što im nedostaje jasnoća.
Slušanje kao veština donošenja odluka
Slušanje se često smatra „finom veštinom“, ali u stvarnosti ono direktno utiče na kvalitet odluka.
Što je pozicija viša, to su informacije filtriranije. Ljudi sažimaju, ublažavaju ili prećutkuju – ne iz loše namere, već iz opreza ili neizvesnosti.
Zato slušanje nije samo pitanje saosećanja, već i tačnosti.
Jedno jednostavno pitanje može da promeni perspektivu: Šta vam je trenutno potrebno da biste mogli da radite svoj posao?
Ovo pitanje pomera fokus sa rezultata na uslove rada. Pokazuje da su prepreke važne, ne samo učinak. Istovremeno daje zaposlenima dozvolu da probleme iznesu na vreme pre nego što postanu nerešivi.
Važno je i da slušanje ne prestaje posle prvog odgovora. Često je najvažnije upravo ono što dolazi nakon početne tišine. A tišina zahteva dodatna pitanja i spremnost da se prostor ne popuni preuranjenim zaključcima.
Najglasniji glas u prostoriji nije uvek i najtačniji. Govoriti promišljeno često je vrednije nego govoriti brzo, podseća Hoft.
Postavljajte bolja pitanja
Kada su ulozi veliki, lideri instinktivno prelaze na rešavanje problema umesto na razumevanje situacije. Hoft kaže da je taj refleks razumljiv, ali često kontraproduktivan.
U trenucima kada nešto deluje pogrešno, korisno je vratiti se na nekoliko ključnih pitanja:
- Šta ne čujem?
- Šta ne razumem?
- Gde dolazi do zastoja?
Ova pitanja usporavaju trenutak taman toliko da prošire perspektivu. Pomažu da se otkriju neslaganja, nepotpune informacije i neizgovorene brige. Podsećaju da razumevanje mora prethoditi akciji.
Neke od najvrednijih uvida lideri dobijaju iz razgovora sa ljudima koji su najbliži svakodnevnom radu jer se upravo tu problemi prvo pojavljuju. Ako lideri slušaju samo „vrh“, istina će im uvek stizati prekasno.
Pitanja koja svaki lider treba da postavi sebi
„Ako je pažnja temelj dobrog liderstva, ona mora biti vidljiva u svakodnevnom ponašanju“ piše Hoft i predlaže pitanja:
Pre donošenja odluke:
- Da li sam slušao ljude koji su najbliži poslu?
- Koje pretpostavke pravim?
- Šta bih mogao da propuštam?
Na sastancima:
- Da li sam postavio makar jedno otvoreno pitanje?
- Da li sam ostavio prostor za tišinu i potom ga ispunio radoznalošću?
- Ko nije govorio i zašto?
Tokom promena:
- Da li proveravam kako promene utiču na ljude, a ne samo kako napreduju?
- Da li razgovaram i van izvršnog tima?
- Da li posmatram obrasce, a ne samo rezultate?
Kada nešto deluje pogrešno:
- Šta ne čujem?
- Šta ne razumem?
- Gde dolazi do zastoja?
„Liderstvo ne počinje odgovorima. Počinje radoznalošću. Lideri koji grade dugotrajne organizacije jesu oni koji nikada ne prestaju da je neguju“ napisala je Rebeka Hoft.
