Džejmi Dajmon već dve decenije vodi JPMorganChase, najveću američku banku po aktivi. Bilo je to vođstvo kroz finansijsku krizu, pandemiju, inflaciju, tehnološke potrese i geopolitičku neizvesnost. Danas, dok ceo svet pokušava da razume i prihvati posledice generativne veštačke inteligencije, nove američke politike i promena koje potresaju globalnu ekonomiju, Dajmon ostaje jedna od najuticajnijih figura svetskog biznisa. Možda je još zanimljivije ono što je za tih dvadeset godina naučio o kompanijama iznutra — o trenutku kada sam uspeh počinje da proizvodi svoje slabosti.
Njegova najvažnija upozorenja, zapravo, nisu namenjena kompanijama koje propadaju. Namenjena su onima koje su uspešne. Jer konkurencija, tehnološki poremećaji ili ekonomske krize jesu opasni, ali Dajmon smatra da velike kompanije često počinju da slabe mnogo pre nego što se problem vidi u bilansima. Početak može izgledati gotovo bezazleno: ljudi postaju zadovoljni postignutim, odluke traju malo duže, sastanci se umnožavaju, informacije prolaze kroz sve više nivoa, problemi se ulepšavaju pre nego što stignu do vrha, a zaposleni sve češće pomisle: „To nije moj posao.“
Tu, prema Dajmonu, počinje mnogo ozbiljnija bolest.
Uspeh u sebi nosi neobičnu opasnost
Kada govori o kompanijama koje su nekada izgledale gotovo nepobedivo, Dajmon pominje Sears, Kmart, Digital Equipment, A&P, BlackBerry, Nokiju, ali i niz nekada velikih finansijskih institucija koje su nestale ili doživele ozbiljne lomove. Nasuprot njima, navodi Walmart, Dell, Apple i Amazon kao kompanije koje su uspevale da se menjaju. Njegova poenta nije da postoji jedan poslovni recept koji jedne spasava, a druge osuđuje. Dajmon kaže da „kompanije često propadaju zato što uspeh počne da ih uverava da ne moraju dovoljno brzo da se menjaju„.
Dajmon samozadovoljstvo povezuje sa arogancijom i birokratijom. Kada organizacija postane velika i uspešna, lako počinje da veruje sopstvenim procedurama, hijerarhiji i nekadašnjim pobedama. Upravo tada nastaje plodno tlo za ono što on opisuje kao „kancere“ kompanije: nepouzdane brojke, spuštanje standarda, pogrešne ljude na važnim mestima, loše modele nagrađivanja, pogrešne podsticaje i unutrašnju politiku.
Tačnije, kompanija ne mora prvo da izgubi novac da bi počela da propada. Može mnogo ranije da izgubi sposobnost da vidi stvarnost.
To je verovatno jedna od najvažnijih Dajmonovih lekcija o liderstvu. „Dobar lider ne čuva organizaciju samo od pogrešnih odluka. Čuva je od trenutka u kojem više niko nema dovoljno hrabrosti, interesa ili slobode da kaže da je odluka pogrešna“ rekao je Dajmon na konferenciji Most Powerful Women Summit u Vašingtonu.
Zato njegova borba protiv birokratije nije priča o tome da treba ukinuti nekoliko formulara ili održavati manje sastanaka. Birokratija je za njega način razmišljanja. Još 2017. nazvao ju je „bolešću koja tera dobre ljude, usporava odlučivanje, guši inovacije i stvara pogodno tlo za unutrašnju politiku“. Velike organizacije, po njegovom iskustvu, imaju prirodnu tendenciju da vremenom postaju sporije i birokratizovanije. Zato borba protiv toga nikada nije završena.
Jedan detalj koji Dajmon voli da navodi govori više od čitavog udžbenika za dobar menadžment. Na ulazu u centralu Home Depota ne piše grandiozno „svetsko sedište“ kompanije, već „Store Support Center“ ili centar za podršku prodavnicama. Ovo je poruka koja kaže da ljudi u centrali postoje da bi pomagali onima koji rade tamo gde se posao zaista događa i gde se sa kupcima susreće licem u lice.
U velikim sistemima ta logika lako može da se obrne. Tada ljudi na terenu počinju da služe centrali, umesto da centrala služi njima. Izveštaji postoje zbog izveštaja, sastanci zbog sastanaka, a procedura polako postaje važnija od razloga zbog kojeg je uvedena.
Dajmon zato govori i o nečemu što na prvi pogled zvuči banalno — sastancima. Ako nemaju svrhu, treba ih ukinuti. Ako postoje, moraju imati nekoga ko ih vodi, početak, kraj i konkretne zaključke. Još opasniji je „sastanak posle sastanka“, kada rukovodilac tek nasamo kaže ono što nije želeo da izgovori pred kolegama. Za Dajmona je to znak problema u kulturi organizacije: neslaganje nije izneto tamo gde je moglo da bude korisno.
Dobri lideri ne moraju da budu najpametniji u prostoriji
Iza Dajmonove filozofije upravljanja provlači se još jedna ideja koja je možda važnija od svih tehnika menadžmenta: što se čovek više penje u hijerarhiji, to više zavisi od znanja drugih ljudi.
Na početku karijere rukovodilac može biti najbolji stručnjak za posao kojim upravlja. Na vrhu velike kompanije to više nije moguće. Ljudi oko njega neizbežno znaju više o tehnologiji, pojedinim tržištima, proizvodima, rizicima ili klijentima. Upravo tu se, prema Dajmonu, pojavljuje veliki test karaktera lidera.
Nesiguran rukovodilac može početi da skriva ono što ne zna, zadržava informacije, okružuje se lojalnim ljudima i doživljava neslaganje kao pretnju. Dajmon je i ranije upozoravao da neki menadžeri, kako napreduju, teško podnose činjenicu da postaju sve zavisniji od drugih. Nasuprot njima, dobri lideri imaju dovoljno poniznosti da priznaju da ne znaju sve, stvaraju kulturu otvorenosti, dele zasluge kada stvari krenu dobro i preuzimaju odgovornost kada krenu loše. Zato je jedna od njegovih najjednostavnijih menadžerskih poruka istovremeno i jedna od najtežih za primenu: informacije moraju da se dele.
Dobar proces odlučivanja, prema njegovom ranijem objašnjenju, podrazumeva prave ljude za stolom i dostupnost svih relevantnih informacija. Lider mora da pita, sluša ljude koji neposredno rade posao, izlazi iz kancelarije, razgovara sa zaposlenima i klijentima i bude spreman da promeni mišljenje. Ako svaka informacija mora da putuje uz i niz čitavu hijerarhijsku lestvicu, organizacija počinje da pati od onoga što je Dajmon slikovito nazvao „birokratskom arteriosklerozom“.
Tu se krije i odgovor na pitanje zašto neki rukovodioci mogu da imaju izuzetno mnogo podataka, a ipak donose loše odluke.
Dajmon insistira na brojevima. Treba ih znati, proveravati, analizirati i razumeti. Ali, upozorava da „čak i računovodstvo, regulatorni modeli ili sopstveni krug istomišljenika mogu odvesti do pogrešnog zaključka. Broj nije isto što i razumevanje onoga što broj znači“ napisao je u jednom autorskom tekstu za JPMorgan.
Isto važi za rizik. Kada je svojevremeno procenjivao stres scenarije u JPMorgan-u, nije želeo samo model u kojem berza pada deset odsto. Tražio je da se razmotri šta bi se dogodilo pri padu od 50 odsto i ekstremnom pogoršanju kreditnih tržišta. Nije poenta u predviđanju katastrofe, već u pitanju koje dobri lideri postavljaju pre nego što ona nastupi: šta ako je stvarnost mnogo gora od scenarija koji deluje razumno?
Menadžer može savršeno da poznaje postojeći sistem. Lider mora da primeti trenutak kada taj sistem više nije dovoljan.
Dajmon zato govori o testiranju, učenju, radoznalosti i spremnosti da se prizna greška. Inovacija nije velika ideja koju neko jednom izgovori na sastanku. Ona zahteva prostor za pokušaj, proveru i neuspeh. „Može je ugušiti premalo resursa, ali, paradoksalno, i previše resursa. Može je ugušiti analiza koja je toliko oprezna da nijedna nova ideja više ne može da prođe kroz sistem“ napisao je.
Liderstvo počinje tamo gde prestaje sigurnost
Možda zbog toga Dajmonovi saveti imaju težinu koju mnogi priručnici o liderstvu nemaju. Nisu nastali u laboratoriji menadžerskih teorija, već tokom decenija provedenih na vrhu institucije u kojoj pogrešna procena može da znači milijarde dolara. A iz tog iskustva proizlazi gorka i neudobna istina.
Najopasniji trenutak za kompaniju možda nije trenutak kada svi vide da postoji problem. Tada se obično već nešto preduzima. Mnogo opasniji može biti trenutak kada sve izgleda dobro: rezultati su odlični, kompanija je velika, procedura je uređena, ljudi znaju svoje mesto, a rukovodioci imaju dovoljno razloga da veruju da je upravo njihov način rada zaslužan za uspeh.
Tada počinje samozadovoljstvo. A posle njega dolaze sporost, birokratija i arogancija.
Zato Dajmonovo razumevanje liderstva na kraju nije naročito komplikovano, iako ga je teško sprovesti: znati brojke, ali ne robovati njima; tražiti istinu, naročito kada nije prijatna; slušati ljude koji znaju više; dozvoliti neslaganje; brzo ispravljati greške; stalno uklanjati birokratiju i nikada ne poverovati da prethodni uspeh garantuje sledeći.
Dobar lider je čovek koji ne dozvoljava da organizacija prestane da postavlja prava pitanja.
