U letnjem izdanju magazina Harvard Business Review pažnju je privukao tekst o konfliktnoj inteligenciji i konfliktno inteligentnim liderima.
Poslednjih godina, po pisanju autora, zapadne kompanije iscrpljuju unutrašnji i spoljašnji sukobi. Sukobi su prisutni u svim segmentima. Podeljeno je društvo, prisutne su rasne, rodne i ekonomske nejednakosti. Rast autoritarizma, imigracija, klimatske promene i ratovi unose tenzije koje se prelivaju i na radna mesta.
Neuljudno ponašanje
Istraživanje Society for Human Resource Management-a pokazalo je da je 76 odsto zaposlenih u prethodnom mesecu videlo primer nepristojnog, neuljudnog ili grubog ponašanja na poslu, dok je gotovo polovina takve situacije doživljavala svake sedmice. Čak 26 odsto ispitanih razmišljalo je o odlasku sa posla zbog sve češćih sukoba. Procene govore da ovakvi sukobi koštaju zapadne kompanije više od dve milijarde dolara dnevno. Gubitke donose pad produktivnosti i izostanci sa posla.
U takvom okruženju lideri i izvršni direktori trpe dodatni pritisak. Svaka njihova izjava može izazvati reakcije zaposlenih, potrošača, javnosti. Istraživanje iz 2023. pokazalo je da 65 odsto zaposlenih očekuje da kompanije zauzmu stav o važnim društvenim pitanjima, a 80 odsto potrošača smatra da je to obaveza. Mnogi lideri teško balansiraju, što je doprinelo da se 2024. godine beleži rekordan broj ostavki direktora.
Upravljanje sukobima
Kako upravljati sukobima?
Prema podacima koje je donelo istraživanje Univerziteta Columbia poslednjih trideset godina liderima su potrebne četiri ključne kompetencije:
- Samosvest
- Samoregulacija
- Razvijene socijalne veštine za rešavanje sukoba (slušanje, saradnja, kontrola predrasuda)
- Prilagodljivost u različitim situacijama kao i „sistemska mudrost“, koja omogućava sagledavanje šire slike i učenje iz prošlih iskustava.
Lideri koji razvijaju ove sposobnosti poseduju visok „koeficijent konfliktne inteligencije“ (CIQ). Stvaraju radna okruženja u kojima su zaposleni zadovoljniji, osećaju se sigurnije i podržanije, a firme i organizacije su kreativnije i otpornije.
Emocionalna i konfliktna inteligencija
Važno je razlikovati emocionalnu inteligenciju od konfliktne inteligencije.
Emocionalna inteligencija se odnosi na prepoznavanje i upravljanje sopstvenim emocijama i emocijama drugih.
Konfliktna inteligencija obuhvata širi skup sposobnosti za razumevanje društvenih dinamika, faktora određenih situacija, sistemskih sila koje oblikuju sporove.
Šta konkretno rade lideri sa visokom konfliktnom inteligencijom? Istraživanja izdvajaju sedam principa.
Konfliktna inteligencija u sedam tačaka
Prvo je priprema terena. Vešti pregovarači i mirotvorci pre aktivnih razgovora mesecima grade poverenje i komunikacione kanale. „Džordž Mičel u Severnoj Irskoj proveo je mesece slušajući i beležeći stavove različitih grupa pre nego što je definisao principe mirovnog procesa. U poslovnom svetu, Alan Mulali je u Fordu preokrenuo kulturu skrivanja problema u kulturu otvorenosti kroz jednostavne, ali sistematske mehanizme izveštavanja“ pišu autori HBR.
Drugi princip je izgradnja odnosa. Iskusni pregovarači ne teže samo prekidu sukoba već i dugoročnoj saradnji. Primer je Marti Ahtisari koji je posle cunamija u Indoneziji iskoristio zajedničku obnovu da bivše neprijatelje pretvori u partnere. Satja Nadela je, nakon preuzimanja LinkedIna, izabrao saradnju i međusobno poverenje umesto agresivne integracije, što je dovelo do rasta i očuvanja kulture obe kompanije.
Treći princip je ravnoteža discipline i kreativnosti. Pregovarači istovremeno postavljaju granice i tragaju za inovativnim rešenjima. Tim Kuk u Apple-u održao je čvrst stav o privatnosti, ali je razvio kreativne tehnološke načine da istovremeno raste biznis.
Četvrti princip je prilagodljivost. Različiti sukobi zahtevaju različite pristupe. Indra Noji iz kompanije Pepsico balansirala je između tradicionalnih gaziranih pića i novih zdravijih proizvoda koristeći različite strategije u zavisnosti od tržišta i interesnih grupa.
Peti princip je korišćenje šireg konteksta. U korporativnom svetu, Pol Polman je u Unileveru identifikovao da sukobi oko održivosti zapravo potiču iz dubokih sistemskih uzroka u lancima snabdevanja i potrošačkom ponašanju. To je otvorilo put inovativnom poslovnom modelu održivih brendova koji su postali motor rasta kompanije.
Šesti princip je težnja ka dugoročnoj, generacijskoj harmoniji. Mark Beniof u Salesforce-u je uveo etičke okvire i mehanizme za uključivanje zaposlenih u rešavanje etički spornih pitanja, čime je očuvao angažovanost i poverenje zaposlenih tokom burnih rasprava.
Sedmi princip je prepoznavanje neočekivanih prilika. Džek Ma je sa Džerijem Jangom gradio poverenje kroz neformalne kontakte, što je omogućilo strateško partnerstvo Alibabe i Yahoo-a.
Konflikt je energija
Najveći izazov za današnje lidere je kako da konflikt pretvore u energiju za rast i inovacije. To znači da treba da napuste ideju da se sukobi moraju izbegavati i umesto toga razviju kulturu u kojoj su sukobi prilike za učenje i poboljšanje. Lideri to postižu tako što „ličnim primerom pokazuju konstruktivno angažovanje, nagrađuju zaposlene koji koriste efikasne strategije i stvaraju sigurne prostore za otvorene razgovore“ piše HBR. Columbia istraživanje pokazuje da u atmosferi gde zaposleni vide kod svojih lidera visok nivo konfliktne inteligencije, kultura organizacije postaje više saradnička i manje izbegava sukobe. U koji je sve komplaksniji i zahtevniji, konfliktna inteligencija postaje ključna kompetencija za uspeh. „Oni koji je savladaju ne samo da će preživeti oluje, već će naučiti da plove kroz njih“, na novu konfliktnu realnost podsećaju autori Harvard Business Review.
